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日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，前方等待著我們的是新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！可是到底什么樣的計劃才是適合自己的呢？下面是小編精心整理的晉升崗位工作計劃，僅供參考，大家一起來看看吧。
晉升崗位工作計劃1
今年，職稱申報工作根據(jù)省職改辦《關(guān)于調(diào)整高級職稱申報職數(shù)管理方式的通知》（鄂職改辦函〔20xx〕13號），《關(guān)于開展20xx年度全市職稱申報評審工作的通知》襄人社發(fā)﹝20xx﹞49號文件精神，我們主要做了一下幾點(diǎn)：
1、今年市職改辦不再向各縣（市、區(qū)）下達(dá)評審單。實(shí)行崗位管理的事業(yè)單位人員，原則上要在單位崗位結(jié)構(gòu)比例內(nèi)申報。我們認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格控制，年初把擬申報數(shù)量報市職改辦備案。
2、職稱外語和計算機(jī)應(yīng)用能力考試成績不作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格申報評審的前置必備條件，醫(yī)古文、古漢語參照執(zhí)行。確實(shí)需要評價外語水平、計算機(jī)、醫(yī)古文和古漢語能力的，由各專業(yè)評委會或用人單位聘用時自主確定。其中，由各專業(yè)評委會自主確定的，評審前，高級報省職改辦備案，中初級報市職改辦備案。20xx年以前已經(jīng)取得職稱外語和計算機(jī)合格證書的，可與評審材料一起提交，供評委會參考。
3、雖然無指標(biāo)限制，但不突破去年的申報數(shù)并根據(jù)我縣各個事業(yè)單位崗位設(shè)置情況，職稱申報采取超崗位職數(shù)的單位實(shí)行差額分配、未超崗位職數(shù)的單位實(shí)行等額分配的方案實(shí)施，取三年來的平均數(shù)申報，今年職稱制度改后矛盾將不斷突出，一方面是個人申報熱情的高漲，二方面是受單位崗位設(shè)置限制，一大批人員取得了高一級職稱未被聘用到相應(yīng)崗位。我們也在積極想辦法爭取，為超崗位職數(shù)的單位爭取一定的.申報名額，盡最大努力為廣大的專業(yè)技術(shù)人員服好務(wù)。
今后，我們將在職稱申報工作中將嚴(yán)格執(zhí)行省、市指導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上完善好政策申報制度，做到公平、公正、公開，更好的服務(wù)我縣專業(yè)技術(shù)人員。
20xx年初申請申報計劃：
1、教育系統(tǒng)（下屬25家事業(yè)單位）符合晉升正高級職稱10人，擬申請申報正高職數(shù)2個；
符合晉升副高級職稱514人，擬申請副高職數(shù)80個；
符合晉升中級職稱315人，擬申請中級職數(shù)120個。
2、衛(wèi)生系統(tǒng)（下屬20家事業(yè)單位）符合晉升正高級職稱2人，擬申請正高職數(shù)2個；
符合晉升副高級職稱38人，擬申請副高職數(shù)38個；符合基衛(wèi)高條件15人，擬申請10個；
3、其他103家事業(yè)單位符合晉升副高級職稱14人，擬申請副高職數(shù)14個；
符合晉升中級職稱120人，擬申請中級職數(shù)75個。
我縣20xx年擬申報職數(shù)正高4個，副高134個（含基衛(wèi)高10人），中級195個。
20xx年擬申報計劃（正在進(jìn)行申報中）：
根據(jù)20xx年7月24日局行政辦公會討論意見：
1、教育系統(tǒng)（下屬25家事業(yè)單位）擬申報正高2個；
擬申報副高45個；擬申報中級40個。
2、衛(wèi)生系統(tǒng)（下屬20家事業(yè)單位）擬申報正高2個；
擬申報副高20個；基衛(wèi)高擬申報10個；
晉升崗位工作計劃2
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位、人力資源、薪酬管理、問題對策
事業(yè)單位在我國社會的發(fā)展中扮演著重要的角色，事業(yè)單位的發(fā)展需要人力資源的支持，而人力資源管理中最重要的就是薪酬績效管理。完善的薪酬管理制度能夠促進(jìn)職工的工作積極性，提高工作熱情，激發(fā)潛能，使職工能夠更好的參與到工作中，便于我國事業(yè)單位工作的順利開展。但是從我國事業(yè)單位薪酬管理制度來看還存在很多的問題，有待進(jìn)一步完善。
一、事業(yè)單位人力資源薪酬管理中存在的問題
1、管理思想落后。
受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國的事業(yè)單位在人力資源薪酬制度管理中仍然以平均分配為主，按資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了職工薪酬制度的公平性，個人價值無法得到體現(xiàn)，使職工失去工作的積極性。同時人力資源管理中無法做到及時更新信息，導(dǎo)致管理水平無法提高。在薪酬的計算方式上仍然沿用傳統(tǒng)的計算方式，以職工學(xué)歷、職務(wù)以及職稱設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)，職工的薪資直接通過套資的方式完成。
2、缺乏市場化觀念。
事業(yè)單位缺乏市場化管理觀念，在事業(yè)單位人員招聘中一般是采用考核機(jī)制，能夠進(jìn)入事業(yè)單位工作的人員應(yīng)試能力較強(qiáng)但是并不一定具備相應(yīng)的工作能力。而且事業(yè)單位的薪酬績效制度管理不合理，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致難以吸收和留住優(yōu)秀人才，而平庸人員也難以被調(diào)離或辭退，這種人員管理方式使事業(yè)單位的人才更新速度慢，優(yōu)秀人才少，人員配置難以得到優(yōu)化。此外，事業(yè)單位的特殊性導(dǎo)致其與市場經(jīng)濟(jì)脫節(jié)，在薪酬設(shè)置時，無法根據(jù)個人能力進(jìn)行設(shè)置，導(dǎo)致部分簡單崗位的薪酬過高，而一些技術(shù)性的強(qiáng)崗位薪酬過低，對市場招聘機(jī)制的建立形成嚴(yán)重的阻礙。
3、激勵作用不明顯。
受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，事業(yè)單位的薪酬制度分配仍以收入平均分配為主，薪酬制度單一，無法體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源的管理理念，起不到激勵的作用，內(nèi)部人員缺乏競爭意識，難以調(diào)動職工工作的積極性。事業(yè)單位在人員培訓(xùn)方面不到位，職工的綜合素質(zhì)與社會脫節(jié)，面臨被淘汰的.困境；外部缺乏競爭力，對人才的招聘、競爭以及工作能力的提升都有很大的影響；人力資源的薪酬管理不公平直接影響職工的工作效率，從而使事業(yè)單位的發(fā)展受到限制。
4、薪酬管理與績效考核聯(lián)系不大。
我國事業(yè)單位的薪酬包括基本崗位工資、津貼、績效等部分組成，對于崗位工作、津貼等由國家統(tǒng)一規(guī)定，在事業(yè)單位中一般都是固定的，能夠拉開相同崗位、相同工齡薪資檔位的只有績效工資，績效工資在人力資源管理中主要起激勵作用，能夠促進(jìn)職工工作的積極性。但是績效工資在多數(shù)事業(yè)單位中都形成虛設(shè)，由此使各事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)固定化，無法體現(xiàn)出公平性。
5、薪酬晉升途徑單一。
目前，我國事業(yè)單位薪酬晉升的方式主要是通過職務(wù)晉升和職稱評級來進(jìn)行。薪酬晉升的模式比較單一，各崗位人員的加薪檔次難以拉開，使單位人員的工資差距小。導(dǎo)致事業(yè)單位的人員過于追求職稱的評定和職務(wù)的晉升，對人員優(yōu)化配置以及綜合型人才的培養(yǎng)極為不利。我國對事業(yè)單位崗位等級數(shù)量有明確的規(guī)定，而且各級人員的數(shù)量呈金字塔形分布，每個崗位的職稱數(shù)額有限，使事業(yè)單位存在明顯的薪資晉升問題。
二、改進(jìn)事業(yè)單位人力資源薪酬管理的有效措施
1、樹立正確管理理念，完善薪酬體制。
事業(yè)單位人力資源管理改革中需要以管理理念的轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，對人力資源管理的職能進(jìn)行深入的了解，以市場經(jīng)濟(jì)的角度去對人力資源管理調(diào)研，進(jìn)而完善事業(yè)單位的薪酬體制，做到公平公正。薪酬制度是人力資源管理中的重點(diǎn)內(nèi)容，人力資源部門需要對薪酬的結(jié)構(gòu)、等級等進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，使事業(yè)單位的工資、津貼、績效等薪酬組成部分都能夠發(fā)揮出最大的激勵作用，從而吸引優(yōu)秀的人才，促進(jìn)職工的工作積極性。此外，薪酬制度的設(shè)計需要將薪酬的激勵性、保障性以及調(diào)節(jié)性體現(xiàn)出來，明確各崗位間的差別，以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向建立相應(yīng)的管理機(jī)制，合理化工資水平。
2、擴(kuò)大薪酬晉升空間，發(fā)揮長效激勵作用。
事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的薪資，比如對于一些技術(shù)崗位或者對個人能力要求比較高的崗位要適當(dāng)?shù)慕o予加薪或者提高績效。在薪酬制度的制定中要能夠做到職工的貢獻(xiàn)與發(fā)放薪酬成正比，簡而言之，就是職工對單位做出的貢獻(xiàn)越大，獲得的薪酬就越多，從而體現(xiàn)出薪酬制度的公平性。此外事業(yè)單位還要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)變化適當(dāng)?shù)恼{(diào)整薪資水平，從而吸引更多優(yōu)秀的人才，充分調(diào)動職工工作積極性。
3、擴(kuò)展薪資晉升渠道，實(shí)行職員制管理。
事業(yè)單位的人員具有知識密集性特征，管理人才多，技術(shù)人才少。針對這個現(xiàn)象，事業(yè)單位可以通過提高技術(shù)人員的薪酬來鼓勵管理人員投入到技術(shù)崗位中。同時，對單位人員行使職員制管理，根據(jù)職工工作年限、業(yè)績等方面的條件對人員進(jìn)行考核，對于能力強(qiáng)、業(yè)績好的人員給予晉升和加薪機(jī)會，對于能力弱，業(yè)績不高的人員以調(diào)崗或降級處理。同時，由于事業(yè)單位人員晉升的局限性，可以根據(jù)職工的能力，給予與其能力級別相應(yīng)的薪酬待遇，緩解人員晉升壓力。這對事業(yè)單位的薪酬改革具有重要的意義
三、結(jié)語
綜上所述，事業(yè)單位的發(fā)展和壯大，主要基礎(chǔ)就是人力資源管理，要想使事業(yè)單位的發(fā)展能夠與市場接軌，促進(jìn)事業(yè)單位穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展必須要完善人力資源管理，而作為人力資源管理中的重點(diǎn)內(nèi)容薪酬管理的改革是必要的。事業(yè)單位必須要正確認(rèn)識薪酬管理的重要性，建立市場機(jī)制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激發(fā)職工的工作積極性，從而推動事業(yè)單位的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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晉升崗位工作計劃3
我所在企業(yè)屬于技術(shù)型的，其發(fā)展定位于現(xiàn)場技術(shù)支持、體系開發(fā)/維護(hù)、產(chǎn)品研發(fā)、科技管理四大職能。穩(wěn)定的科研隊(duì)伍在以客戶價值為導(dǎo)向，供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈有機(jī)整合的市場營銷模式中處于技術(shù)和能力建設(shè)核心地位，發(fā)揮著主導(dǎo)作用。因此留住人才，用好人才在管理中顯得尤為重要。現(xiàn)階段的問題集中在我們的技術(shù)專業(yè)多、員工職業(yè)通道不暢，極大影響了科研人員的工作積極主動性，也阻礙企業(yè)核心能力建設(shè)的發(fā)展步伐。因此，通過建立各專業(yè)有效的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制，以業(yè)績和成果為導(dǎo)向，鼓勵技術(shù)研發(fā)人員在現(xiàn)場技術(shù)支持、體系開發(fā)/維護(hù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面刻苦鉆研、有所建樹，造就一大批專業(yè)技術(shù)專家和行業(yè)技術(shù)精英，打造一支符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的技術(shù)研發(fā)和專家隊(duì)伍成為當(dāng)務(wù)之急。
為此，我們以公司技術(shù)板塊為試點(diǎn)，進(jìn)行探索。20xx年至20xx年完成了9個主要技術(shù)專業(yè)崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的建立、完善和實(shí)施，為員工打通了職業(yè)晉升通道。通過兩年艱苦努力，技術(shù)研發(fā)人員崗位晉升激勵機(jī)制得以實(shí)施，激發(fā)了研發(fā)人員的工作熱情。
1.前期準(zhǔn)備
首先，我們把各崗位標(biāo)準(zhǔn)建立起來。歷時半年，在制定過程中上至總工程師，下至技術(shù)骨干，全員參與，出謀劃策，幾經(jīng)定稿，出臺了共同遵循的準(zhǔn)則。崗位標(biāo)準(zhǔn)的出臺，為工作量化提供了依據(jù)。
其次，我們制定了績效計分標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行績效積分制，如此一來使得晉升操作簡單化。實(shí)行績效積分制，一方面在晉升操作上很好地解決了從事不同專業(yè)、不同技術(shù)方向的人員平等晉升問題，使復(fù)雜操作簡單化；另一方面也有效的運(yùn)用到崗位晉升激勵中，積分體現(xiàn)成果、業(yè)績。
2.具體做法
2.1建立崗位晉升與激勵設(shè)計模型。
首先通過建立崗位晉升激勵設(shè)計模型，做到統(tǒng)一流程、規(guī)范編寫、明確目標(biāo)、保證結(jié)果。
2.2建立、完善所有崗位的職位說明書，明確各崗位職責(zé)和人員素質(zhì)要求。
2.3編寫各專業(yè)T系列崗位晉升和激勵標(biāo)準(zhǔn)。
崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)從五個方面來考核，即應(yīng)具備的專業(yè)技能、工作經(jīng)歷與業(yè)績、應(yīng)知應(yīng)會、外語能力和管理能力。每一崗位與層級都有相應(yīng)的考核要求。
崗位激勵標(biāo)準(zhǔn)是以建立績效積分為核心的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)，即確定每一崗位的激勵晉升積分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)員工一次性績效積分達(dá)到某一崗位晉升積分標(biāo)準(zhǔn)值時，便可晉升到此崗位，不論原來是什么崗位，凸顯貢獻(xiàn)。
3.操作核心（崗位晉升與激勵的核心）
3.1建立標(biāo)準(zhǔn)的績效積分表。績效積分表分崗位晉升（級）基本積分、崗位晉升（級）單一積分和崗位晉升（級）激勵積分三部分。
（1）崗位晉升（級）基本積分是指員工在本崗位工作時所要達(dá)到的基本績效積分標(biāo)準(zhǔn)，是員工崗位晉升（級）必備條件之一。
（2）崗位晉升（級）單一積分是指員工在本崗位工作時所要達(dá)到的不受其它業(yè)績/經(jīng)歷指標(biāo)限制的績效積分標(biāo)準(zhǔn)，是崗位晉升（級）中所具有的工作業(yè)績/經(jīng)歷唯一條件，屬于激勵范疇。
（3）崗位晉升（級）激勵積分是指員工所取得的一次性積分達(dá)到某一崗位或級別的績效積分，是一種激勵積分，鼓勵員工多出成果和業(yè)績。
（4）為了鼓勵新員工打好基礎(chǔ)和強(qiáng)化激勵，初級工程師崗位和首席工程師（含）以上崗位不設(shè)績效基本積分和單一績效積分標(biāo)準(zhǔn)。
3.2業(yè)績/成果導(dǎo)向——績效積分標(biāo)準(zhǔn)類型。
（1）績效積分標(biāo)準(zhǔn)分成果總積分、科研項(xiàng)目總積分、體系PDCA總積分、技術(shù)支持積分和其它業(yè)績積分5方面組成。
（2）對于實(shí)行成果總積分、科研項(xiàng)目業(yè)績總積分、體系PDCA業(yè)績總積分標(biāo)準(zhǔn)的，將根據(jù)個人角色、工作量和參加人數(shù)等因素按一定的比例進(jìn)行績效得分分配。
（3）對于實(shí)行技術(shù)支持積分、其它業(yè)績積分標(biāo)準(zhǔn)的，將根據(jù)相關(guān)規(guī)定的分值進(jìn)行績效得分分配。
4.崗位晉升與激勵辦法的應(yīng)用
（1）當(dāng)員工績效積分達(dá)到本崗位基本積分值時，同時也達(dá)到上一崗位或級別所具有的工作業(yè)績/經(jīng)歷中其它標(biāo)準(zhǔn)的，即可提出崗位晉升（級）申請。
（2）當(dāng)員工績效積分達(dá)到本崗位單一積分值時，可直接提出崗位晉升（級）申請，不受上一崗位或級別所具有的工作業(yè)績/經(jīng)歷中其它標(biāo)準(zhǔn)限制。
（3）當(dāng)員工在本崗位所取得的`一次性績效積分達(dá)到某一崗位或級別的績效積分時，可提出晉升到相應(yīng)崗位或級別的申請。
（4）當(dāng)員工在本崗位累計績效積分達(dá)到資深專家或首席專家績效積分標(biāo)準(zhǔn)時，可提出晉升到相應(yīng)崗位的申請。
（5）當(dāng)運(yùn)用激勵積分晉升到T6（含）以前崗位或級別時，2年內(nèi)績效考核連續(xù)不合格或達(dá)不到本崗位績效基本積分的或3年內(nèi)無成果業(yè)績的，視情況降1—2級。
一套公開、透明、公正的晉升程序不僅能保持大多數(shù)員工的工作熱情，還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，并為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展期望，引導(dǎo)員工將個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而培育員工對企業(yè)的心理認(rèn)同、敬業(yè)精神與忠誠感。任何機(jī)制要保持最佳效果，必須與時俱進(jìn)，不斷完善與創(chuàng)新，技術(shù)研發(fā)人員的激勵機(jī)制，同樣需要不斷創(chuàng)新完善。技術(shù)研發(fā)人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，需要管理、培養(yǎng)、用人、激勵等眾多機(jī)制的配套才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，我們將在此基礎(chǔ)上，繼續(xù)探索和完善技術(shù)研發(fā)人力資源開發(fā)和管理，讓優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在事業(yè)的發(fā)展中不斷綻放出智慧的光芒。
晉升崗位工作計劃4
摘 要：客戶經(jīng)理是煙草公司形象的最直接代表者，是煙草效益的最直接創(chuàng)造者。當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問題，本文擬通過對臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問卷調(diào)查，設(shè)計出完整的職業(yè)生涯規(guī)劃方案：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。
關(guān)鍵詞：煙草公司 客戶經(jīng)理 職業(yè)生涯規(guī)劃 雙通道晉升制度
經(jīng)過近十幾年的發(fā)展，我國煙草公司已經(jīng)建立了一支較高水平的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，促進(jìn)了我國煙草的持續(xù)健康發(fā)展。但是，當(dāng)前客戶經(jīng)理隊(duì)伍仍存在許多問題，主要表現(xiàn)在缺乏與職業(yè)生涯通道相掛鉤的客戶經(jīng)理選拔機(jī)制，缺乏不同職業(yè)通道客戶經(jīng)理對企業(yè)貢獻(xiàn)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，缺乏完備的能力提升機(jī)制，又因?yàn)榻^大多數(shù)客戶經(jīng)理是聘用員工，收入水平不算高，影響著隊(duì)伍的穩(wěn)定性，使工作源動力不足。如何才能真正形成“進(jìn)得來、出得去、留得住”的用人機(jī)制，如何才能真正建立一支“有責(zé)任、有權(quán)利、有利益、有發(fā)展”的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，就成為擺在企業(yè)面前的一個緊迫問題，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展必須解決的一個重要問題。本文擬通過對臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃問卷調(diào)查，設(shè)計出適合目前我國煙草公司實(shí)際管理現(xiàn)狀的客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃方案。
一、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理概況
臨沂市煙草公司是具有煙草專賣行政管理、煙草經(jīng)營雙重職能的政企合一的特殊企業(yè)。截止20xx年底，臨沂煙草公司共有客戶經(jīng)理244人，男性占80%，女性占20%，性別結(jié)構(gòu)較為合理。年齡結(jié)構(gòu)也較合理，呈現(xiàn)一定的年輕化趨勢。30歲以下占比達(dá)到48.4%，35歲以下占比80.4%，50歲以上只有0.7%，是一支充滿活力的年輕化隊(duì)伍。用工形式聘用制占比較高，92%為聘用制，8%為正式職工。從人力資源的角度看，企業(yè)整體素質(zhì)主要是指科技文化水平。臨沂煙草客戶經(jīng)理人力資源的整體素質(zhì)與以往相比，雖然呈平緩上升趨勢，但總體水平依然偏低。臨沂煙草比較重視對職工的教育培訓(xùn)，并逐年增加教育經(jīng)費(fèi)用于對職工的文化素質(zhì)教育、任職資格教育以及專業(yè)技能培訓(xùn)，推動了教育培訓(xùn)工作的發(fā)展，提高了職工的文化素質(zhì)水平。但客戶經(jīng)理隊(duì)伍整體推進(jìn)平緩，且總體水平仍然偏低。從第一學(xué)歷看，本科及以上只占9%，大專及以上也僅占32.8%；初中及以下占13.5%，高職及以下高達(dá)39.7%。
二、臨沂市煙草公司客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理存在的問題
為了進(jìn)一步了解臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀，課題組在公司開展了一次職業(yè)生涯管理的問卷調(diào)查，調(diào)查問卷包括三個方面內(nèi)容：基本信息、工作滿意度情況、對職業(yè)生涯規(guī)劃的態(tài)度。面向全市客戶經(jīng)理發(fā)放調(diào)查問卷300份，收回233份，其中有效問卷216份，有效率高達(dá)92.7%。
從問卷調(diào)查結(jié)果及訪談得到的信息來看，盡管臨沂市煙草客戶經(jīng)理人力資源管理制度基本健全，初步形成了與職業(yè)生涯管理相匹配的績效管理、薪酬管理和培訓(xùn)制度，但臨沂煙草在職業(yè)生涯管理方面的實(shí)踐與科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理的整體要求還相距甚遠(yuǎn)，公司還未能真正開展和落實(shí)職業(yè)生涯管理工作，職業(yè)生涯管理還基本停留在初級階段。這些問題產(chǎn)生的根源主要有以下幾個方面：
1.注重經(jīng)濟(jì)效益，輕視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃
從問卷調(diào)查的結(jié)果來看，客戶經(jīng)理自身渴望和企業(yè)進(jìn)行溝通、重視自己的職業(yè)生涯并且對職業(yè)生涯規(guī)劃有基本的概念和認(rèn)識。但與此同時他們也認(rèn)為自己所處的企業(yè)并不重視客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃，也不愿意花大力氣在客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃上。企業(yè)更為看重的是客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了多少財富和效益。這樣導(dǎo)致的后果就是客戶經(jīng)理對企業(yè)缺乏認(rèn)同感、忠誠心和安全感。會產(chǎn)生這樣問題的根本原因是管理者本身對職業(yè)生涯規(guī)劃的認(rèn)知存在偏差，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用不僅是體現(xiàn)在能夠促進(jìn)客戶經(jīng)理的發(fā)展上，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。
2.客戶經(jīng)理素質(zhì)的測評手段缺乏
臨沂煙草沒有一套科學(xué)的客戶經(jīng)理素質(zhì)測評手段，幫助客戶經(jīng)理自我認(rèn)知。首先，在客戶經(jīng)理招聘時，沒有客戶經(jīng)理素質(zhì)測評這一環(huán)節(jié)，對客戶經(jīng)理的認(rèn)識只是憑借從應(yīng)聘簡歷上獲得信息、筆試成績和面試考官的經(jīng)驗(yàn)判斷，不清楚客戶經(jīng)理的性格傾向與職業(yè)能力傾向，不清楚應(yīng)聘人員是否與申請的崗位相匹配。其次，在客戶經(jīng)理工作過程中，也僅限于根據(jù)銷售業(yè)績的績效考核對客戶經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力作出簡單的評價。由于缺乏有效的素質(zhì)測評手段，客戶經(jīng)理不能很好地進(jìn)行自我認(rèn)知，根據(jù)自身實(shí)際情況確定職業(yè)目標(biāo)；企業(yè)作為客戶經(jīng)理所在的組織也不能很好的發(fā)揮引導(dǎo)作用，幫助客戶經(jīng)理確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，更不能真正做到人職匹配。
3.客戶經(jīng)理的職業(yè)通道設(shè)計不明確
缺乏明確的職業(yè)通道設(shè)計，會給客戶經(jīng)理整體的職業(yè)發(fā)展與提升造成諸多不利影響。一是職業(yè)通道太窄，只有少數(shù)的客戶經(jīng)理有機(jī)會得到晉升；二是職業(yè)通道不明確，許多想在技術(shù)層面發(fā)展的客戶經(jīng)理沒有努力的方向。三是客戶經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通路是由人事勞資部門單方面決定的，晉升和調(diào)崗也是由主管領(lǐng)導(dǎo)和人事勞資部門共同決定的，客戶經(jīng)理完全處于被動地位。
4.缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的'支持
目前臨沂煙草已經(jīng)形成了具有一定規(guī)模和結(jié)構(gòu)的辦公信息系統(tǒng)，但是，從相關(guān)信息的內(nèi)容和數(shù)量上看，關(guān)于公司人力資源計劃、人力資源管理方案、崗位設(shè)置的詳細(xì)情況、人員變動及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報酬情況、工作績效評估結(jié)果等信息基本處于空白狀態(tài)，而是由人力資源部門內(nèi)部掌握。而且從辦公系統(tǒng)的使用過程來看，整個人力資源信息系統(tǒng)還沒有建立，相關(guān)職業(yè)信息不能及時傳播到各個部門，提供給客戶經(jīng)理個人。由于缺乏職業(yè)信息系統(tǒng)的支持，客戶經(jīng)理就無法知道可利用的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，了解自己的職業(yè)發(fā)展通道；公司也無法公開、公平、公正地開展客戶經(jīng)理職業(yè)生涯管理活動。
5.客戶經(jīng)理的培訓(xùn)尚未形成知識、技能與職業(yè)規(guī)劃有機(jī)結(jié)合的體系
臨沂煙草目前對客戶經(jīng)理的培訓(xùn)更多地考慮到企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的需要，培訓(xùn)目的集中于提升客戶經(jīng)理的崗位技能，滿足現(xiàn)有的崗位需要，但缺乏系統(tǒng)性和長期性規(guī)劃，臨沂煙草未能將客戶經(jīng)理的個人職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，忽視了針對為個人職業(yè)發(fā)展而制定的相應(yīng)系統(tǒng)培訓(xùn)，所以大多數(shù)客戶經(jīng)理不了解職業(yè)生涯管理的知識，不清楚職業(yè)生涯管理與自己的關(guān)系。
6.薪酬管理制度尚未與職業(yè)生涯管理完全匹配
調(diào)研中，課題組發(fā)現(xiàn)目前薪酬的設(shè)計還只是側(cè)重于根據(jù)客戶經(jīng)理職位的變化進(jìn)行調(diào)整。如果客戶經(jīng)理職位得到提升，則薪酬會有較大幅度的增加，如果職位沒有得到提升，則薪酬增加的幅度不會很大。如果客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力有了很大提高，但是職位沒有得到提升，則薪酬不會得到較大幅度的增加。但目前客戶經(jīng)理晉升通道較窄，對于那些業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)，但沒有在職位上獲得晉升的客戶經(jīng)理來說，薪酬就不會提升到一個令人滿意的水平。因此，有的客戶經(jīng)理把相對較多的精力放在了如何提升職位上，而專心做好業(yè)務(wù)、專心于營銷工作的客戶經(jīng)理就會對工作產(chǎn)生不滿。
三、臨沂煙草客戶經(jīng)理職業(yè)生涯規(guī)劃具體方案設(shè)計
臨沂煙草客戶經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計包括四個方面：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。通過制定地區(qū)統(tǒng)一的客戶經(jīng)理任職條件、崗位說明書、工作流程、招聘管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、晉升管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、檔案管理辦法等客戶經(jīng)理隊(duì)伍管理制度，通過獎勵先進(jìn)、選拔賢能的方式，建立起有激勵、有競爭的客戶經(jīng)理職位晉升體系，鼓勵客戶經(jīng)理積極向上、多做貢獻(xiàn)，全面提升客戶經(jīng)理隊(duì)伍的整體水平。
1.雙通道晉升制度
“雙通道晉升制度”是本設(shè)計的一個顯著特點(diǎn)，它把客戶經(jīng)理的晉升通道設(shè)計成非管理通道和管理通道的“雙通道”，為客戶經(jīng)理發(fā)展打開全新的晉升空間。
非管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的主線，即以客戶經(jīng)理的考核成績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，將客戶經(jīng)理劃分三級九檔，三級分別為初級（）、中級（）、高級（），每一級內(nèi)分A、B、C三檔。同時，不的層級與檔次將對應(yīng)不同的職級薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)。
管理通道是晉升結(jié)構(gòu)的副線。隨著客戶經(jīng)理在非管理職位達(dá)到高級，各方面素質(zhì)和能力均得到提高，則有資格參加管理通道的崗位競聘，往管理崗位晉升。客戶經(jīng)理一旦進(jìn)入了“雙通道晉升階梯”，就可以根據(jù)自己的特長和優(yōu)勢，有針對性地拓展職業(yè)生涯：絕大部分客戶經(jīng)理專于提升業(yè)務(wù)能力，愿意長期穩(wěn)定地服務(wù)零售客戶，隨著其考核成績的提升，有機(jī)會從初級上升至高級（A檔享受正科級待遇）；而少部分客戶經(jīng)理在掌握精湛的業(yè)務(wù)技能的基礎(chǔ)上，有志于從事更高級的崗位，則有機(jī)會公開、公平、公正地參與局（公司）管理崗位的競爭，謀求更高的發(fā)展。
以客戶經(jīng)理的考核成績?yōu)榛A(chǔ)，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，分別制定初級、中級、高級和各級別中不同檔次客戶經(jīng)理的評定和晉升標(biāo)準(zhǔn)，作為客戶經(jīng)理職級在非管理通道階段的評定與晉升的依據(jù)。
2.考核內(nèi)容與晉升程序
（1）客戶經(jīng)理職級考核的內(nèi)容。針對客戶經(jīng)理職級評定與晉升的考核，以市公司現(xiàn)行的客戶經(jīng)理崗位績效考核體系、指標(biāo)與流程為基礎(chǔ)，由月度考核和年度考核兩部分組成。
月度考核由基礎(chǔ)考核、營銷考核、管理考核三部分組成。基礎(chǔ)考核是對客戶經(jīng)理在執(zhí)行公司制度，達(dá)到日常工作基本要求的考核項(xiàng)目；營銷考核是對客戶經(jīng)理在完成公司營銷目標(biāo)情況的考核；管理考核主要考核客戶經(jīng)理對市場與客戶的管理與服務(wù)。可以通過制訂客戶滿意度測評表量化考核結(jié)果，進(jìn)而反映客戶經(jīng)理的綜合管理水平。初級客戶經(jīng)理主要側(cè)重基礎(chǔ)考核，中級客戶經(jīng)理側(cè)重營銷考核，高級客戶經(jīng)理主要側(cè)重管理考核。
年度考核決定客戶經(jīng)理的晉檔、晉級、降檔和降級，由總體考核和附加考核兩部分組成。總體考核即考核委員會根據(jù)客戶經(jīng)理當(dāng)年月度考核成績和年度工作總結(jié)對客戶經(jīng)理全年工作績效給予的總體評價。附加考核是對客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)和能力進(jìn)行的考核，是對于年度考核之后符合晉級條件客戶經(jīng)理進(jìn)行的附加考核，既包括達(dá)到晉級條件的客戶經(jīng)理對自身業(yè)績、素質(zhì)與能力的評價，還包括考核委員會對其作出的評定。
（2）考核與晉升的程序。為使考核和層級評定及晉升工作公開、透明，成立客戶經(jīng)理績效考評委員會。委員會主任由公司業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任，成員包括公司人事勞資處、營銷中心、崗位績效考核小組、紀(jì)檢監(jiān)察處等部門人員及市場部主任。各縣區(qū)營銷部成立相應(yīng)的考評小組。考評委員會負(fù)責(zé)全市高級、中級客戶經(jīng)理考核評定，各縣區(qū)營銷部的考評小組負(fù)責(zé)本單位初級客戶經(jīng)理考核評定。非管理職位等級序列（初級客戶經(jīng)理中級客戶經(jīng)理高級級客戶經(jīng)理）是一個“紡垂型結(jié)構(gòu)”，客戶經(jīng)理晉升通道穩(wěn)定運(yùn)行后的分級比例將控制在：高級10%、中級60%、初級30%，當(dāng)某個級別的客戶經(jīng)理人數(shù)超過比例時，實(shí)行末尾淘汰制。原則上，層級的評定與晉升按照由低到高逐級、逐檔晉升的方式，但對于短期內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)異、貢獻(xiàn)突出的員工，只要滿足晉升的標(biāo)準(zhǔn)，可以跳檔或跳級晉升。
晉升崗位工作計劃5
一、深化職業(yè)生涯管理理念，注重員工參與
企業(yè)應(yīng)該充分認(rèn)識到員工發(fā)展對于企業(yè)的意義，從高層到基層樹立正確的職業(yè)生涯管理理念，處處以員工發(fā)展為中心，高度重視人力資源開發(fā)工作，不僅要用人，而且要培養(yǎng)人，推進(jìn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，真正把“以人為本”核心價值觀落到實(shí)處。在企業(yè)中，管理者必須深化職業(yè)生涯管理理念，真正讓員工參與到目標(biāo)制定中，才能保證職業(yè)生涯管理工作的有效實(shí)施。
二、完善企業(yè)職業(yè)生涯管理體系
員工職業(yè)生涯管理需要一個完善的職業(yè)生涯管理體系作為支撐，其應(yīng)該包括以下幾方面內(nèi)容：建立和完善員工職業(yè)信息系統(tǒng)；實(shí)施素質(zhì)測評；開展員工職業(yè)生涯管理指導(dǎo)；以培訓(xùn)需求為指導(dǎo)設(shè)計培訓(xùn)；規(guī)范績效管理；采取有效的激勵等。
三、科學(xué)設(shè)計職業(yè)生涯管理工作流程
1.組建員工職業(yè)生涯管理小組
為了做好員工的職業(yè)生涯管理，企業(yè)應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，成立內(nèi)部專門的職業(yè)生涯管理小組。它主要由企業(yè)人力資源部、部門主管組成，負(fù)責(zé)對全企業(yè)職業(yè)生涯管理工作進(jìn)行研究、決策、組織、指導(dǎo)。人力資源部主要負(fù)責(zé)職業(yè)生涯管理的制度設(shè)計和組織協(xié)調(diào)；部門主管要對員工職業(yè)生涯管理的落實(shí)工作負(fù)責(zé)到位，對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行及時監(jiān)督、和指導(dǎo)。
2.構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道
員工的職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)提供給員工的職業(yè)路徑，科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道需要立足于員工的職業(yè)興趣和發(fā)展需要，針對不同崗位的員工企業(yè)應(yīng)該建立多元化成長通道，一般應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：
（1）多通道
設(shè)置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術(shù)崗位的員工，也可以滿足渴望轉(zhuǎn)移到管理崗位上的專業(yè)技術(shù)人員，還可以滿足希望輪換到技術(shù)崗位的操作人員。
（2）多層級
增加晉升通道上的層級，不僅能為廣大基層專業(yè)技術(shù)人員提供更多的資格晉升機(jī)會，也能緩解中層專業(yè)技術(shù)人員資格晉升的壓力。
（3）相互跨越
保持各個職業(yè)通道之間的相互交流，可以實(shí)現(xiàn)各個層級的員工在不同通道上自由發(fā)展。
3.制定職業(yè)生涯管理制度
為了保證職業(yè)生涯管理的有效實(shí)施，企業(yè)要建立與職業(yè)生涯規(guī)劃相配套的管理制度。職業(yè)生涯管理制度應(yīng)包括以下配套管理制度：
（1）培訓(xùn)制度
根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃，將職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)競爭力連接起來。對于新員工進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)使其快速融入企業(yè)，在實(shí)際工作中支持員工長期持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的個性化。
（2）考核制度
通過制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，建立客觀公正的考核程序，考慮績效考核指標(biāo)的全面性，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，并將績效考核與員工職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，與員工的個人利益結(jié)合起來，進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性。
（3）薪酬激勵制度
員工的能力評價應(yīng)通過考核體現(xiàn)到薪酬中，企業(yè)應(yīng)給予相應(yīng)的激勵。薪酬不但應(yīng)該保證員工的生活費(fèi)用以及崗位報酬，還應(yīng)該改善薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬寬帶，使員工的能力發(fā)展在薪酬制度中得以體現(xiàn)，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，激發(fā)員工的潛力。
（4）晉升制度
企業(yè)實(shí)行職業(yè)生涯管理就是與員工達(dá)成一個心理契約，企業(yè)愿意為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。通過完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業(yè)績和空缺職位對人員能力素質(zhì)的要求為依據(jù)，明確晉升的標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核判斷員工能否達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，建立完善員工晉升制度，體現(xiàn)職位面前人人平等的思想。
4.新員工素質(zhì)測評
新員工進(jìn)入組織后，組織要正確評價每個員工個人的能力和潛力，通過對新員工的性格、氣質(zhì)、職業(yè)興趣等方面進(jìn)行測評，使新員工給自己準(zhǔn)確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業(yè)通過系統(tǒng)的測評，能對新員工的'基本情況進(jìn)行備檔，結(jié)合職務(wù)分析結(jié)果，與企業(yè)的崗位進(jìn)行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業(yè)困境。
5.確定新員工職業(yè)生涯規(guī)劃表
通過對新員工的素質(zhì)測評備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來就是核心任務(wù)，即根據(jù)員工的特點(diǎn)，有針對性的設(shè)計確定職業(yè)生涯規(guī)劃表。在此過程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業(yè)生涯規(guī)劃表應(yīng)該包含員工基本信息、職業(yè)發(fā)展定位、SWOT分析、目標(biāo)與行動方案、職業(yè)生涯考核與管理。
6.實(shí)施新員工職業(yè)生涯計劃
新員工和人力資源部填寫好職業(yè)生涯規(guī)劃表后，開始實(shí)施職業(yè)生涯計劃。首先在實(shí)施過程中員工不但要努力工作還要積極配合相應(yīng)的培訓(xùn)，保證計劃的高效實(shí)施；其次要組織開展職業(yè)生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行交流，針對問題提供幫助，保證員工職業(yè)生涯計劃的順利有效實(shí)施。
7.職業(yè)生涯規(guī)劃評估
通過職業(yè)生涯規(guī)劃評估來掌握員工的職業(yè)生涯計劃實(shí)施效果。部門主管對本部門員工的工作表現(xiàn)最了解，所以評估工作主要由主管負(fù)責(zé)。在職業(yè)生涯規(guī)劃表的“職業(yè)生涯考核與管理”中，主管要對員工規(guī)劃期內(nèi)的表現(xiàn)與發(fā)展目標(biāo)以及員工個人評價進(jìn)行比對，客觀分析員工是否適合所選發(fā)展路徑、評價是否客觀等等。
8.修訂職業(yè)生涯管理制度
員工職業(yè)生涯管理的有效實(shí)施離不開企業(yè)管理制度的保障。職業(yè)生涯管理是動態(tài)的過程，組織應(yīng)該及時調(diào)整職業(yè)生涯管理制度，保證制度與員工職業(yè)生涯發(fā)展相匹配。
晉升崗位工作計劃6
本文論述了本企業(yè)薪酬設(shè)計的公平性，分析了影響企業(yè)薪酬設(shè)計公平性的相關(guān)因素，提出了解決企業(yè)薪酬設(shè)計公平性的對策：通過崗位評價，確定崗位工資；和員工進(jìn)行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設(shè)計的過程，更好的留住熟練的工人和管理人才。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；薪酬設(shè)計；公平性
一、引言
21世紀(jì)最重要的不是資金，而是人才，對于企業(yè)來說，薪酬設(shè)計科學(xué)、公平，就能夠吸引、留住和激勵人才，增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競爭力，否則會造成人才流失，給企業(yè)帶來危機(jī)。企業(yè)只有注重薪酬設(shè)計的公平性，才能發(fā)揮薪酬吸引、留住和激勵人才的作用。
例如A公司近年來經(jīng)營較好，產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，生產(chǎn)比較緊張。今年上市，募集大批資金，新建了一個工業(yè)園區(qū)，同時由于溫州地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，部分溫州類似的企業(yè)在我省建廠，面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)萎靡不振的形勢，作為制造業(yè)的企業(yè)，同樣由于目前中國勞動力紅利優(yōu)勢逐步喪失，A公司在目前同樣存在企業(yè)招工難，企業(yè)員工流失嚴(yán)重等問題，針對90后的員工工作特點(diǎn)的調(diào)動設(shè)計了新的薪酬解決方案。以前的A公司員工薪酬體系為基本工資+績效獎金，中高層采用年薪制，由于員工晉升很難，工作幾年后看不到升職的希望，感覺在公司就失去公平，紛紛在技術(shù)熟練后選擇跳槽離開。如何留住基層技術(shù)員工，進(jìn)行合理的崗位設(shè)計分析，是一項(xiàng)值得研究的課題。
二、薪酬設(shè)計的原則
亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工不僅關(guān)注自己報酬的絕對水平，而且關(guān)注自身報酬的相對水平，會通過和他人的比較來判斷自己所獲得的報酬是否公平，并根據(jù)判斷的結(jié)果采取消極或積極的行為。
為了更好區(qū)分崗位不同，待遇不同，對于A公司中艱苦崗位給予調(diào)高崗位基本工資，并結(jié)合公司崗位職務(wù)規(guī)范的有關(guān)要求，將員工崗位職務(wù)發(fā)展與崗位職務(wù)薪酬充分結(jié)合，增發(fā)崗位職務(wù)津貼。將公司崗位職務(wù)與公司工資薪酬充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪隨崗動，有效實(shí)現(xiàn)對員工崗位晉升調(diào)整的激勵作用；
公司定期對崗位職務(wù)人員組織開展綜合評議、測評、考評和其他考核。考核合格者，予以繼續(xù)聘任，考核良好者，且符合上一級崗位職務(wù)條件的，公司給予晉升，考核不合格者，予以降職、調(diào)整崗位。
這樣的'工資體系設(shè)計配合公司目前實(shí)施的基本工資制度和績效工資制度，盡量避免績效設(shè)計的不足之處。
1、調(diào)動員工積極性。通過將員工從一個崗位級別提升到另一個級別，同時給予相應(yīng)的工資提升，能夠滿足員工的個人發(fā)展需要；
2、易于管理。這種工資結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了工資晉升的條件和時間，因此員工自己就能判斷什么時候可以得到工資的晉升；
3、客觀性。分層式結(jié)構(gòu)薪酬有著明確的數(shù)學(xué)計算公式，使得每一次晉升都有依據(jù)，從而具有很高的客觀性；
4、符合管理層需要。這樣有能力，熟練的工人看到晉升的希望，技術(shù)人員也能技術(shù)領(lǐng)域逐步前進(jìn)，管理人員也可以滿足于崗位提升。有利于公司在逐步壯大的同時，穩(wěn)步前進(jìn)，防止有經(jīng)驗(yàn)管理人員和熟練的技術(shù)工人的無序流失。
三、A公司的案例
A公司針對目前的公司逐漸做大做強(qiáng)需要大量有能力，有技術(shù)的新一代管理和技能人才，注重從公司內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才，同時引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，引進(jìn)競爭因素。由于A公司為勞動資金密集型企業(yè)，熟練工人和技術(shù)骨干是公司的中堅(jiān)力量，公司的依靠多數(shù)的基層管理者來管理大量的工人。為了更加有效的解決基層管理者和技術(shù)骨干的薪酬問題，建立并宣傳合理的薪酬文化，為做好前期調(diào)研和溝通工作，充分征求意見，在公司的統(tǒng)一安排下，由公司工會牽頭組織了三次座談會，按照一般職務(wù)人員、工齡較長的一般員工和新進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員三種人員類型，分別隨機(jī)從各部門抽取了10人左右參加座談會，了解不同層次的員工對本次崗位職務(wù)調(diào)整的意見，并提前將有關(guān)文件發(fā)送下去，讓員工提前充分了解文件規(guī)范的內(nèi)容和要求
A公司為適應(yīng)公司新階段發(fā)展的需要，為員工搭建起一個系統(tǒng)化、體系化的職業(yè)發(fā)展平臺，建立了以職位為導(dǎo)向的基本薪酬制度的設(shè)計。
崗位任職要求的因素很多，主要根據(jù)工作責(zé)任因素應(yīng)負(fù)責(zé)任是評估為達(dá)到崗位的定量與定性結(jié)果所需擔(dān)負(fù)責(zé)任的范圍以及程度。定量結(jié)果可以用諸如銷售收入、資產(chǎn)、成本預(yù)算或項(xiàng)目成果以及其他與崗位直接相關(guān)的主要定量指標(biāo)進(jìn)行衡量，定性結(jié)果可以使用諸如客戶滿意度、有效性、品質(zhì)以及其他與崗位直接相關(guān)的定性指標(biāo)來衡量。
管理復(fù)雜度，是衡量勝任崗位所需具有的管理能力。重點(diǎn)關(guān)注的是對工作下屬、機(jī)器、設(shè)備以及文字材料的領(lǐng)導(dǎo)、駕御能力。衡量的方法主要是下屬的人員數(shù)量、機(jī)器設(shè)備數(shù)量、操作機(jī)器設(shè)備的難易程度、管理、編輯文字材料的難易程度等。
人際溝通，是衡量勝任崗位所需具有的與其他相關(guān)崗位、相關(guān)外界人員進(jìn)行書面、口頭的協(xié)調(diào)處理工作的能力。適用的衡量方法主要有書面寫作能力、口頭表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)工作意識等。
解決問題的能力，是衡量勝任崗位所需具備的發(fā)現(xiàn)問題、解決的創(chuàng)新性能力。
依據(jù)上面四種基本崗位評價因素，進(jìn)行細(xì)分，最終得出企業(yè)的崗位評價指標(biāo)體系。然后根據(jù)指標(biāo)體系，采用北大縱橫崗位評價方法，對各個崗位進(jìn)行評分。在咨詢專家的指導(dǎo)下，對企業(yè)所有的崗位進(jìn)行評價，得出所有崗位對應(yīng)得級別，然后對每個級別賦值，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略對每個崗位取不同的權(quán)重，最終得出每個崗位的量化數(shù)值。并對量化數(shù)值轉(zhuǎn)化為付酬節(jié)點(diǎn)，并進(jìn)行科學(xué)的分級，使企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔(dān)的工作重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)內(nèi)部的公平性。
技術(shù)好的專業(yè)人才，不一定適合做管理工作，“能而優(yōu)則仕”古語是不一定合適的企業(yè)的管理，為了使公司的人才各有不同晉升渠道，防止優(yōu)秀人才由于天花板效應(yīng)而離開或出現(xiàn)彼得現(xiàn)象，劃分不同管理層級，也是責(zé)任大小、難易程度相近的崗位組合，設(shè)計層級的時候，其級別數(shù)量的多少與企業(yè)內(nèi)部規(guī)模與未來發(fā)展預(yù)期有關(guān)，既要盡量避免員工很快遇到職位的天花板，又要讓員工實(shí)現(xiàn)小步快跑，實(shí)現(xiàn)不斷的激勵。更好的體現(xiàn)工資外有競爭力，內(nèi)有競爭性。
A公司根據(jù)自身需要分別設(shè)立三條晉升途徑，即經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作三條線。職位設(shè)計既要考慮員工的滿意度提升，又要考慮企業(yè)人力資源管理的效率，其首要出發(fā)點(diǎn)在于以人為本，充分考慮員工的發(fā)展空間與更多的選擇機(jī)會，同時實(shí)現(xiàn)分類管理，便于資源的合理投入。
對公司全體員工的職業(yè)生涯進(jìn)行劃分職位，將職務(wù)類型進(jìn)行細(xì)分，對公司崗位職務(wù)按照經(jīng)營管理線、專業(yè)技術(shù)線和生產(chǎn)操作線進(jìn)行劃分，將經(jīng)營管理線和專業(yè)技術(shù)線劃分為9級，生產(chǎn)操作線劃分為7級，并對各級崗位職務(wù)的基本任職條件進(jìn)行明確，還對崗位職務(wù)的聘任、解聘程序進(jìn)行了規(guī)范。在規(guī)范員工正常的成長通道的基礎(chǔ)上，充分考慮到公司現(xiàn)狀，明確考核聘任的破格條件和放寬條件，力爭通過多種方式激勵各類員工。進(jìn)一步完善薪酬架構(gòu)和體系，明確員工崗位職務(wù)待遇，實(shí)現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，激發(fā)員工工作活力，創(chuàng)造積極向上的工作氛圍。
公司對于員工分別設(shè)立經(jīng)營管理線、專業(yè)技術(shù)線的專員/技術(shù)員（1級）、主管助理/技術(shù)助理（2級）和項(xiàng)目主管/技術(shù)主管（3級），以及生產(chǎn)操作線的技工（4級）和技師（5級）的崗位職務(wù)，發(fā)放崗位津貼；對經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)線的高級項(xiàng)目主管/高級技術(shù)主管（4級）、部門主管（5級）、副總監(jiān)（6級）、總監(jiān)和總師（7級）、總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理（8級）、總經(jīng)理（9級）崗位職務(wù)，以及生產(chǎn)操作線的小班長/組長（6級）和班長（7級）崗位職務(wù)，發(fā)放不同職務(wù)津貼。生產(chǎn)操作線技工（4級）、技師（5級）、小班長/組長（6級）和班長（7級）的崗位職務(wù)崗位/職務(wù)津貼調(diào)整辦法。
A公司設(shè)計了員工崗位職務(wù)聘任個人申請表，內(nèi)容設(shè)計如下：重點(diǎn)給予申請職位和崗位的員工一個自我認(rèn)知和反省的空間，員工不會由于人為自己有能力和認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)能力或領(lǐng)導(dǎo)能力不足，給予各位員工一個公平的競爭機(jī)會。員工可以根據(jù)自己的情況進(jìn)行自我申報，申報以后，部門領(lǐng)導(dǎo)可以對其能力和實(shí)際情況給予核查，幫助其分析其優(yōu)勢和不足之處，并根據(jù)公司文件給予評級鑒定。員工若是認(rèn)為評級不合理或有不妥之處，可以申請人事部門復(fù)核，甚至向公司領(lǐng)導(dǎo)反映。
為了規(guī)范公司崗位職務(wù)的管理，完善員工績效考核，在公司的辦公系統(tǒng)上明確各個崗位任職條件和要求，逐步實(shí)施員工崗位的升、降、調(diào)機(jī)制，激活了公司工作氛圍，充分尊重員工的發(fā)展?jié)摿Γ寙T工在公開、公平、公正的競爭環(huán)境下，在適合自己崗位上發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造出最佳的績效效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
中國古語云：“不患寡，患不均”。其實(shí)在企業(yè)里，員工永遠(yuǎn)都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，卻往往是由于不公平。西方管理學(xué)的激勵理論也認(rèn)為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強(qiáng)有力的激勵、
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晉升崗位工作計劃7
關(guān)鍵詞：科研院所、雙階梯、一崗多級晉升
人力資源成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響著企業(yè)的效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)和人才發(fā)展核心內(nèi)容，對促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展有著重要的作用。我國的科研院所大多屬于事業(yè)單位，前幾年才陸續(xù)進(jìn)行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，對于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現(xiàn)象。隨著市場化運(yùn)營的進(jìn)一步深入，越來越多的科研院所認(rèn)識到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經(jīng)驗(yàn)。
科研院所人員特點(diǎn)
目前，科研院所的人員結(jié)構(gòu)中主要分為：管理人員和技術(shù)人員；其中管理人員包括高層、中層、初級管理人員；技術(shù)人員主要集中于研究系列和工程技術(shù)系列，每一個系列也分為正高級、副高級、中級、初級等4個層次。人員學(xué)歷層次高，專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)，這也就形成了科研院所典型的知識型人力資源結(jié)構(gòu)。
科研院所原有晉升機(jī)制及其局限性
（一）科研院所原有晉升機(jī)制
我國科研院所的晉升制度是大多數(shù)事業(yè)單位的晉升制度——職務(wù)晉升，即通過對企業(yè)員工職務(wù)的提升來實(shí)現(xiàn)對其良好工作業(yè)績獎勵的一種方法，也就是所說的單階梯晉升制度。科研院所當(dāng)前的職務(wù)晉升機(jī)制雖然包括行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升兩部分，但是行政職務(wù)晉升通道的高度優(yōu)于專業(yè)技術(shù)職務(wù)，而且其速度快于專業(yè)技術(shù)職務(wù)。從而使得技術(shù)人員從技術(shù)途徑或路線達(dá)不到理想的待遇，從理論和現(xiàn)實(shí)效果上分析，發(fā)現(xiàn)這一制度存在著很大的缺陷。
（二）科研院所原有晉升機(jī)制的局限性
單一管理階梯晉升設(shè)計，只注重人員的職位提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮，根據(jù)業(yè)務(wù)成績大小來選拔成績突出者晉升高級職位，“技而優(yōu)則仕”。由此暴露出了該機(jī)制存在的許多局限性。
工作與特長錯位，造成人力資源浪費(fèi)。企業(yè)最出色的技術(shù)專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應(yīng)管理才能的人因?yàn)樵谂c自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績而被排斥在晉升人選之外。
影響專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展與企業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。在官本思想的影響下，許多科研院所將專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)入管理階梯進(jìn)行獎勵，這就與專業(yè)技術(shù)人員的職位設(shè)計目標(biāo)和個人期望相沖突，其結(jié)果是忽視了專業(yè)技術(shù)工作本身的價值及專業(yè)技術(shù)人員的適用性，使專業(yè)技術(shù)人員脫離專業(yè)化發(fā)展的道路，影響專業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展。
影響員工的積極性，不利于團(tuán)隊(duì)精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據(jù)是工作業(yè)績，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對比較。而當(dāng)員工的努力得不到公平肯定時，將會影響其工作積極性。同時，晉升的等級及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競爭產(chǎn)生，對于互助、合作的團(tuán)隊(duì)精神的形成顯然不利。
不利于企業(yè)的長期發(fā)展。傳統(tǒng)的晉升機(jī)制可能使得現(xiàn)有崗位上能力和業(yè)績突出但不一定勝任高層職務(wù)的人被晉升，還可能造成管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長遠(yuǎn)發(fā)展，只考慮部門內(nèi)部的利益而忽略了整體效益的現(xiàn)象。
科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式構(gòu)建
（一）雙階梯的概念及內(nèi)容
雙階梯晉升機(jī)制也叫雙重職業(yè)路徑機(jī)制，它為組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。雙階梯的激勵就在于形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)階梯。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同層級的職員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這使得走技術(shù)階梯的人員與管理人員享有平等發(fā)展機(jī)會和發(fā)展層級，同時，這種雙階梯機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，可以在技術(shù)階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業(yè)技術(shù)人員密集，人員主體二元結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，引入雙階梯晉升模式比較適合。
（二）一崗多級的概念及內(nèi)容
一崗多級即一個崗位對應(yīng)幾個工資等級，通過同一崗級內(nèi)的工資等級劃分，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗位上不同職工的能力和經(jīng)驗(yàn)的差異，達(dá)到激勵的目的。通過“一崗多薪”工資機(jī)構(gòu)，激勵和承認(rèn)他們的才干對職工個人和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展都是至關(guān)重要的。由于科研院所的組織結(jié)構(gòu)扁平，造成在員工職業(yè)發(fā)展路徑上的'層級數(shù)量少，因此有必要引入一崗多級的模式。
（三）科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式
從以上分析可看出，改革科研院所晉升機(jī)制的缺陷，關(guān)鍵在于為專業(yè)技術(shù)人員提供一條不同于管理通道的晉升機(jī)會，為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員建立一種在同一崗位內(nèi)提升機(jī)會，讓管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的個人能力和成績能在同一崗位的不同等級中得到體現(xiàn)。本文在對科研院所原有晉升機(jī)制分析的基礎(chǔ)上，借鑒雙階梯激勵機(jī)制及一崗多級模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式，如表1所示。
從表1可以看到，雙階梯與一崗多級結(jié)合的晉升模式設(shè)計了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術(shù)階梯。管理階梯的崗位設(shè)計與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計與技術(shù)職稱設(shè)計一致，其中對每一個管理崗位和技術(shù)崗位進(jìn)行了等級的細(xì)分，形成16級的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個技術(shù)崗位等級都有與其對應(yīng)的管理崗位等級，而且不同階梯中相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和侍遇。
同時，還可以發(fā)現(xiàn)在管理階梯與技術(shù)階梯之間有一個轉(zhuǎn)換通道，由于技術(shù)人員有兩種職業(yè)定位，即管理定位和技術(shù)定位。有很強(qiáng)管理定位的科技人員希望晉升能承擔(dān)管理責(zé)任的職務(wù)，并做出很大的組織成績；具有很強(qiáng)技術(shù)定位的技術(shù)人員則追求的是擁有的技術(shù)知識、技術(shù)成就和同行業(yè)的認(rèn)可。而這個通道的作用就是為在職業(yè)發(fā)展過程中職業(yè)定位發(fā)生變化的技術(shù)人員提供的一條變換途徑。
（四）雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式的優(yōu)點(diǎn)
該晉升制度為企業(yè)的各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間。技術(shù)人員通過技術(shù)階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時技術(shù)階梯的設(shè)置也使他們更易于成功和實(shí)現(xiàn)自我價值，管理型人才也因?yàn)闇p少了技術(shù)人員對管理職位的競爭而擁有更多嶄露頭角的機(jī)會。
該晉升制度使員工的積極性和忠誠度提高。每個員工都可以找到適合自身特點(diǎn)的發(fā)展軌道，既可以從事自己喜愛的事業(yè)又具有充分的發(fā)展機(jī)會，因而員工的工作熱情被充分地調(diào)動起來，對企業(yè)的忠誠度增強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也得到有效抑制。
多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費(fèi)。這一制度使企業(yè)各類人才能夠揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各自的潛力，有效避免了“特長與工作錯位”現(xiàn)象的發(fā)生，在充分利用企業(yè)人力資源的同時，也大大促進(jìn)了企業(yè)績效的提高。
雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式的設(shè)計及原則
在企業(yè)中實(shí)行這種制度，總的來說包括定義和評審兩項(xiàng)工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義，即確定兩個階梯的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個崗位又分為哪幾級，以及兩個階梯之間的對等關(guān)系。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進(jìn)行描述說明；要明確地指出每一個職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對應(yīng)的報酬。在定義工作做好之后，就可以對員工的資格進(jìn)行評審，以確定每個人的具體位置。第一次評審確定了每個員工的初始等級，以后還需要定期進(jìn)行評審，就是讓那些做出了新的貢獻(xiàn)、取得了新的進(jìn)步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達(dá)到激勵的作用。在雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升方式設(shè)計的具體操作上應(yīng)遵循以下指導(dǎo)原則：
平行平等原則。技術(shù)梯階應(yīng)為技術(shù)人員提供與管理梯階平行平等的非管理型發(fā)展的晉升通道，處在同一層級的人員應(yīng)享有同樣的地位、報酬和獎勵。并且，技術(shù)人員可以在兩個梯階的同層級之間橫向移動，但不應(yīng)鼓勵在梯階的最高層出現(xiàn)橫移。這是正確設(shè)計和運(yùn)作該晉升機(jī)制的基礎(chǔ)。
明確細(xì)分原則。管理梯階的崗位設(shè)置與組織結(jié)構(gòu)基本一致，技術(shù)階梯的崗位設(shè)計與技術(shù)職稱一致，這點(diǎn)是比較明確的。但管理與技術(shù)梯階的崗位細(xì)分是該晉升機(jī)制設(shè)計的重點(diǎn)和難點(diǎn)。必須明確辨識組織各項(xiàng)管理活動和技術(shù)工作，為每一種管理和技術(shù)活動設(shè)計對應(yīng)的階梯等級，形成合理、豐富的層級結(jié)構(gòu)。
維護(hù)權(quán)威原則。要在組織中倡導(dǎo)和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價值觀。必須維護(hù)和確保該制度的可信度和權(quán)威性。這是組織在機(jī)制運(yùn)作時面臨的最大挑戰(zhàn)之一。如果該制度被濫用，則其價值和激勵作用就無從體現(xiàn)。
組織保障原則。管理層應(yīng)大力支持，建立監(jiān)督、考核、反饋、評價等相關(guān)配套的制度和機(jī)制，設(shè)立多種形式的非物質(zhì)報酬和獎勵，鼓勵員工參與組織決策，提供職業(yè)性向測評和職業(yè)發(fā)展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機(jī)制的有效運(yùn)行。
公開公正原則。在機(jī)制的設(shè)計和運(yùn)作過程中，特別是在梯階晉升考核評審中，應(yīng)向組織成員充分公開，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實(shí)體現(xiàn)程序公正和事實(shí)公正。
柔性應(yīng)變原則。組織應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)計出滿足組織需要的具有特色的梯階機(jī)制，而不能照搬其它企業(yè)、組織的做法。在實(shí)施過程中應(yīng)合理運(yùn)用專業(yè)激勵和組織激勵。同時，隨著組織的發(fā)展，這一機(jī)制應(yīng)有較強(qiáng)的自適應(yīng)性和足夠的靈活性，能不斷完善和發(fā)展。
綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵因素，必須保證通道暢通，才能發(fā)揮其持久的激勵作用。雙階梯與一崗多級結(jié)合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費(fèi)，為科研院所各類人才提供了廣闊的發(fā)展空間，能夠有效地提高專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關(guān)鍵還在于執(zhí)行，需從制度上給予更多的保障。
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晉升崗位工作計劃8
實(shí)施背景
企業(yè)發(fā)展的需要
隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，諸如對技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度不大、工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平動態(tài)調(diào)整的機(jī)制尚未完全形成等等，同時對核心人才、關(guān)鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關(guān)鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。
職工晉升渠道偏窄
在“職務(wù)升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導(dǎo)致收入與貢獻(xiàn)不匹配，致使部分人才流失的現(xiàn)象呈上升趨勢，企業(yè)人才危機(jī)日益顯現(xiàn)。
薪酬與績效關(guān)聯(lián)度偏低
各二級部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動，但沒能有效實(shí)現(xiàn)薪酬與績效密切相聯(lián)，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個樣，業(yè)務(wù)骨干滿意度低。
建立薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制的需要
原有薪酬管理體系相對僵化，缺乏動態(tài)改進(jìn)機(jī)制，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展以及市場變化對企業(yè)提出的要求。改進(jìn)原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求、更能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。
薪酬管理體系簡介
薪酬管理體系構(gòu)建原則
現(xiàn)行改進(jìn)后的薪酬管理體系是一套“以市場為導(dǎo)向、以考核為基礎(chǔ)、以績效為重點(diǎn)”，能較好體現(xiàn)技術(shù)、人才對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的分配體系。現(xiàn)行薪酬管理體系構(gòu)建基本原則：一是堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”以及績效考核、動態(tài)管理的原則，更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二是體現(xiàn)北京院的實(shí)際情況和發(fā)展要求，有利于吸引、激勵和留住人才，有利于企業(yè)持續(xù)、更好、更快的發(fā)展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
薪酬管理體系核心
現(xiàn)行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據(jù)，并將個性化績效考核結(jié)果與績效工資發(fā)放相對接，薪酬管理體系中設(shè)置四個崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、項(xiàng)目管理通道和技術(shù)專家通道。職工薪酬由按月發(fā)放的固定工資與按年發(fā)放的績效工資兩大部分組成。其中：
（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎(chǔ)工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎(chǔ)工資按北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績?nèi)〕辏瑒討B(tài)調(diào)整”的方式確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，即：設(shè)定九個薪酬等級條帶（崗級），每一個薪酬等級條帶設(shè)有多個薪級（可無限增加），使每一個崗級條帶具有較寬的薪酬變動范圍，打通“調(diào)薪級、調(diào)崗級”通道，實(shí)現(xiàn)收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用，激發(fā)職工積極性，暢通人才發(fā)展通道。
（2）績效工資。北京院結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進(jìn)個性化績效考核管理與創(chuàng)新，使職工績效工資與績效考核緊密結(jié)合、有效對接，達(dá)到了通過發(fā)放績效工資有效激勵與約束職工的目的，并在整個薪酬管理體系中發(fā)揮了重要作用。
成立薪酬管理委員會和崗位技能評審委員會
薪酬管理委員會主要負(fù)責(zé)研究擬定薪酬分配方案，對薪酬管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行評估、監(jiān)督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進(jìn)和完善，以適應(yīng)北京院的發(fā)展要求。崗位技能評審委員會主要負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)帶頭人和后備人才的評審、技能評定晉升崗級等。
薪酬管理體系的改進(jìn)與創(chuàng)新
固定工資
（1）確定固定工資帶寬與薪級。為解決原薪酬體系中固定工資等級制度存在的問題，北京院緊密結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵和留住優(yōu)秀職工以及重要崗位和關(guān)鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級，即9個工資帶寬，每一個工資帶寬包含12個薪級（薪級按所在崗級的薪級差可順延）。
（2）確定崗位工資崗級、薪級標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資的崗級、薪級標(biāo)準(zhǔn)確定是薪酬體系創(chuàng)新的基礎(chǔ)工作，是整個創(chuàng)新工作的關(guān)鍵。北京院在參照國內(nèi)同行業(yè)市場工資水平和工資變動區(qū)間后，結(jié)合自身實(shí)際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關(guān)計算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價。
（3）確定職工崗位工資崗級與薪級。首先，確定各崗位對應(yīng)的崗級、具體任職要求和資格，例如“一級設(shè)計師”為5崗技術(shù)類，要求達(dá)到具備本專業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計策劃能力、主要產(chǎn)品的審查把關(guān)能力或部門各專業(yè)的組織、協(xié)調(diào)能力；“業(yè)務(wù)承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔(dān)一般事務(wù)性工作以及服務(wù)崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業(yè)務(wù)水平的高低和工作能力的大小；崗位責(zé)任大小和崗位的重要程度；工作業(yè)績和對企業(yè)的貢獻(xiàn)；工作強(qiáng)度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業(yè)服務(wù)的時間；同類人員勞動力市場的工資價位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級與薪級。對院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級可由院與職工本人雙方協(xié)商確定。
（4）建立崗位工資動態(tài)調(diào)整機(jī)制。隨著市場、行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的變化，及時“調(diào)薪級、調(diào)崗級”逐漸成為整個薪酬管理體系運(yùn)行過程中的重要內(nèi)容。崗位工資除隨職務(wù)升降、職稱晉升、特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行調(diào)整以外，主要采取以下措施進(jìn)行動態(tài)調(diào)整：
①定期調(diào)整崗位工資薪級。職工崗位工資薪級調(diào)整每兩年（奇數(shù)年）調(diào)整一次。院給予二級部門調(diào)整權(quán)限，按一定比例調(diào)整職工崗位工資薪級。
②崗位技能評定晉升崗級。崗位技能評定晉升崗級每兩年（偶數(shù)年）進(jìn)行一次。實(shí)施崗位技能評定晉升崗級，在不增加職位的前提下，為達(dá)到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵員工，充分調(diào)動各類人員的積極性，穩(wěn)定人才隊(duì)伍的作用。截至目前，崗位技能評定晉升崗級已在20xx年和20xx年實(shí)施，獲得崗級晉升的職工人數(shù)分別占當(dāng)年職工總數(shù)的5.03%和8.93%。
③實(shí)施獎勵積分晉級制度。制定實(shí)施了《職工獎勵晉級實(shí)施辦法》，對年度考核優(yōu)秀、取得一定的技術(shù)或管理創(chuàng)新成果、榮獲院或集團(tuán)公司以及有重要影響的社會性相關(guān)榮譽(yù)等給予獎勵積分。當(dāng)職工獎勵積分累計分值滿6分，崗位工資可晉升一個薪級；如年度累計分值不足6分，或累計分值超過6分的其余分值，可連續(xù)累加計算。獎勵積分晉級每年進(jìn)行一次。
（5）實(shí)施執(zhí)業(yè)資格補(bǔ)貼獎勵制度。制定實(shí)施了《執(zhí)業(yè)資格管理辦法》及獎勵規(guī)定，對職工取得企業(yè)資質(zhì)所需的各類國家注冊執(zhí)業(yè)資格，并與院簽訂服務(wù)協(xié)議后，給予一次性獎勵和按月專項(xiàng)補(bǔ)貼。
（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實(shí)施專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。
①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術(shù)咨詢類知識密集型企業(yè)，受自身特點(diǎn)、經(jīng)營發(fā)展需要等因素限制，整體結(jié)構(gòu)扁平化，技術(shù)、行政管理崗位相對較少。而實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同一個專業(yè)需聘用多位優(yōu)秀技術(shù)人才，但實(shí)際情況往往是只有少數(shù)人有晉升的機(jī)會，并享受更高工資待遇。為充分調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性，使具有較高技術(shù)能力和水平的人員享受到相應(yīng)的.薪酬待遇，對此加寬、開辟了技術(shù)人才的晉升通道，建立了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度，同時對項(xiàng)目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級。
②實(shí)施了專業(yè)技術(shù)帶頭人、后備人才制度。針對高技能、創(chuàng)新型人才緊缺、易流失的現(xiàn)象，出于培養(yǎng)人才和留住人才的目的，制定實(shí)施了《專業(yè)技術(shù)帶頭人培養(yǎng)實(shí)施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養(yǎng)出發(fā)，但同時起到提升“專家型”技術(shù)人才薪酬市場競爭力的作用。專業(yè)技術(shù)帶頭人享受7崗工資待遇、專業(yè)技術(shù)帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實(shí)行動態(tài)管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業(yè)技術(shù)人員晉升渠道，對具有高水平專業(yè)技術(shù)人員潛心鉆研技術(shù)，走技術(shù)晉升通道起到了有效的引導(dǎo)作用，同時提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。
績效工資
為充分發(fā)揮績效工資的激勵與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調(diào)動二級部門和職工的積極性，改進(jìn)規(guī)范了職工績效工資發(fā)放的原則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等。
（1）績效工資發(fā)放原則。績效工資的發(fā)放原則：堅(jiān)持績效工資與年度考核相關(guān)；績效工資與工作量及工作難易程度相關(guān)；績效工資與兼職、部門人數(shù)及管理難度相關(guān)；個人績效工資與團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)；二級部門對績效工資有充分的分配權(quán)。
（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級部門年度績效工資總量。
①北京院年度績效工資總量。依據(jù)當(dāng)年上級主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發(fā)固定工資總量即為當(dāng)年全院可發(fā)放績效工資總量。
②二級部門年度績效工資總量。依據(jù)部門完成的年度生產(chǎn)經(jīng)營管理工作目標(biāo)和考核結(jié)果確定，具體按以下方式計算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數(shù)。其中，生產(chǎn)部門績效工資總量的核定：根據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況和可分配績效工資總量確定設(shè)計部當(dāng)年可分配績效工資總量，各設(shè)計部的績效工資總量根據(jù)當(dāng)年實(shí)際完成產(chǎn)值在設(shè)計部當(dāng)年完成總產(chǎn)值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據(jù)各分公司的經(jīng)營到位目標(biāo)和上交利潤指標(biāo)兩項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據(jù)各部門職責(zé)、人員構(gòu)成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數(shù)：部門考核系數(shù)是根據(jù)部門年度目標(biāo)考核結(jié)果，經(jīng)績效考核管理部門確定。
（3）績效工資的核定與發(fā)放。績效工資由按月預(yù)發(fā)和年終結(jié)算發(fā)放兩部分。
①按月預(yù)發(fā)：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內(nèi)由各二級部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻(xiàn)等因素，確定職工月績效工資標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)職工完成的工作量和考核情況等進(jìn)行調(diào)整。
②年終結(jié)算發(fā)放：各二級部門成立績效工資分配小組根據(jù)職工履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)等情況，結(jié)合考核結(jié)果確定職工年度績效工資。
（4）中層管理人員績效工資的發(fā)放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵北京院中層管理人員，貫徹落實(shí)“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創(chuàng)新的重點(diǎn)。為此北京院充分考慮各部門、分公司實(shí)際生產(chǎn)情況與自身特點(diǎn)，經(jīng)大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計算：個人年度績效工資總數(shù)=績效工資基數(shù)×崗位系數(shù)×工作飽滿系數(shù)×績效考核系數(shù)。其中，績效工資基數(shù)：按當(dāng)年職工平均績效工資的倍數(shù)取值。生產(chǎn)部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計算；各類人員的倍數(shù)取值由院薪酬管理委員會確定。崗位系數(shù)：根據(jù)崗位職責(zé)、兼職情況，同時考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數(shù)：工作飽滿系數(shù)（取值范圍0.7-1.1），依據(jù)被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績效考核系數(shù)：依據(jù)職工所在部門和個人年度績效考核結(jié)果確定，其中部門和個人考核結(jié)果各占一定權(quán)重。
實(shí)施效果
直接效果
（1）形成了“以崗定薪，以績?nèi)〕辏瑒討B(tài)調(diào)整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業(yè)績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內(nèi)形成了以崗位為核心，以貢獻(xiàn)、業(yè)績和能力為基礎(chǔ)，進(jìn)一步促進(jìn)各層級、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展要求不相適應(yīng)的方面，加大了對技術(shù)骨干人才和優(yōu)秀職工的激勵力度、進(jìn)一步完善了工資標(biāo)準(zhǔn)隨企業(yè)效益和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平進(jìn)行動態(tài)調(diào)整機(jī)制等等。同時，形成了對內(nèi)穩(wěn)定人才隊(duì)伍，對外吸引人才的有效機(jī)制，確保了北京院人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的實(shí)施。
晉升崗位工作計劃9
近年來，S公司將構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制作為一項(xiàng)重點(diǎn)工作來抓，科學(xué)設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，穩(wěn)步實(shí)施競爭性選拔上崗，健全完善考核激勵措施，為員工提供寬闊的成長舞臺，保障了員工的健康成長，同時促進(jìn)了企業(yè)核心競爭力的不斷提升。
一、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制的背景
S公司是一家有著50多年歷史的傳統(tǒng)國有企業(yè)，人力資源管理方式上依然保有傳統(tǒng)國有企業(yè)行政管理的深刻烙印。存在的主要問題有：
（一）傳統(tǒng)觀念影響深，思想不夠解放
企業(yè)“官本位”的.傳統(tǒng)思想意識深深地影響著員工，多數(shù)職工仍然習(xí)慣熱衷于走管理序列，一切待遇都和官職掛鉤，以干部職務(wù)高低論“英雄”，大量支撐企業(yè)發(fā)展的專業(yè)技術(shù)、高技能員工積極性、創(chuàng)造性受到壓抑。
（二）制度建設(shè)不完善，更新不及時
人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃方面缺乏計劃性、預(yù)見性和前瞻性，假想企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，出現(xiàn)許多短期行為。對員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理引導(dǎo)不夠，沒能引進(jìn)運(yùn)用現(xiàn)代化的員工測評工具，存在過分看重論文、職稱、學(xué)歷等因素。
（三）培訓(xùn)機(jī)制落后，培訓(xùn)效果差
缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容局限于職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式是老人帶新人、上級帶下級，注重短期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，在一定程度上制約了整體素質(zhì)的提升。
（四）激勵機(jī)制不足，缺乏長期有效的激勵
主要考核手段是通過完成企業(yè)既定目標(biāo)的原則下對工作的完成效率和成果的評估，主要激勵手段以職務(wù)晉升、獎金、單項(xiàng)獎勵等方式。難以對員工進(jìn)行全方位的考核評價，造成對員工激勵和約束機(jī)制不到位。
二、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機(jī)制的措施
（一）更新理念，提高對員工多通道發(fā)展機(jī)制的認(rèn)識
強(qiáng)化“員工資源是第一資源”和“人人皆可成才”理念，深刻認(rèn)識和嚴(yán)格遵循員工成長規(guī)律，大力優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員和技能人員的發(fā)展環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)對各類員工的吸引力。
（二）適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和改革發(fā)展需要，科學(xué)設(shè)置崗位序列
堅(jiān)持“按需設(shè)崗、動態(tài)管理”的原則，層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理設(shè)置崗位職級，逐步搭建了縱向晉升、橫向互通的人才發(fā)展多通道。
1.搭建管理、技術(shù)、技能三通道。參照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位和技能崗位的職數(shù)及層級結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)序列設(shè)置了企業(yè)院士、首席專家、高級專家、專家等崗位，技能崗位序列設(shè)置了首席技師、金藍(lán)領(lǐng)、技能大師、技師等崗位，劃分為高中初3個層次9個崗級。
2.科學(xué)設(shè)定崗位比例。嚴(yán)格控制崗位特別是高級崗位的職數(shù)，使安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、工程技術(shù)、黨群政工等崗位形成合理搭配，并向核心主體專業(yè)和科研設(shè)計、生產(chǎn)經(jīng)營一線適當(dāng)傾斜。比如專業(yè)技術(shù)序列崗位，高、中、初級按照1：4：6比例設(shè)計。
3.規(guī)范編制崗位說明書。明確崗位名稱、任職資格條件、晉級年限、職責(zé)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬待遇等內(nèi)容。編寫了煤化工、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等6大類崗位說明書，員工依據(jù)崗位說明書明白了應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，以后選擇什么職業(yè)發(fā)展通道等。
4.各序列之間對應(yīng)互通。設(shè)計各序列層級對應(yīng)關(guān)系，建立了跨序列崗位交流和晉升制度，使各類人才在不同序列之間能夠正常流動，形成縱向發(fā)展、橫向貫通的人才發(fā)展多通道。
（三）針對崗位勝任要求，穩(wěn)步實(shí)施競爭性選拔上崗
1.公開選拔，選出優(yōu)秀管理人才。民主推薦和組織推薦相結(jié)合，按照選拔條件，推薦出參加競聘的人選。考試和考察相結(jié)合，按照筆試成績占40%、面試成績占40%、考察成績占20%的辦法，計算總成績。
2.競爭上崗，競出一流技術(shù)人才。按照報名、資格審查、競聘、考察、聘用的步驟，嚴(yán)格遵守組織紀(jì)律和程序操作，確保公平公正。重視青年人才培養(yǎng)，推行名師帶徒制度，實(shí)施專家傳幫帶培養(yǎng)，幫助青年人才提高解決問題的能力。
3.技能大賽，賽出高技能人才。每年舉辦一次技能大賽，以技術(shù)比武為練兵平臺，發(fā)現(xiàn)選拔高技能人才。對獲得前三名的選手授予“技術(shù)標(biāo)兵”稱號，破格晉升高級工或向上級部門申請破格晉升技師、高級技師。
（四）樹立能力和業(yè)績導(dǎo)向，加強(qiáng)管理培訓(xùn)和考核激勵
1.職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)。舉辦職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)班、研討會，引導(dǎo)員工找準(zhǔn)個人定位，明確發(fā)展目標(biāo)。采用“留心+塑才”模式，為青年職工配備指導(dǎo)老師，采取培訓(xùn)、晉升、換崗、承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)等措施，引導(dǎo)修正職業(yè)生涯路徑。
2.分層分類培訓(xùn)。管理人才培養(yǎng)和提高戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力和提高科研攻關(guān)水平，技能人才培養(yǎng)應(yīng)用創(chuàng)造能力和提高現(xiàn)場作業(yè)水平。
3.注重業(yè)績考核。建立任期崗位目標(biāo)考核制度，對專業(yè)技術(shù)人才重點(diǎn)考核創(chuàng)新能力和科研成果，對技能人才重點(diǎn)考核現(xiàn)場作業(yè)能力和實(shí)際貢獻(xiàn)，逐步建立起以崗位績效為基礎(chǔ)的考評體系。技術(shù)崗位人員聘期一般為2年，工程師每年至少完成一項(xiàng)、高級工程師每年至少完成兩項(xiàng)創(chuàng)新課題。
4.給予關(guān)懷鼓勵。深化崗位績效工資制度，重點(diǎn)向優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)骨干傾斜。每年召開科技大會，表彰優(yōu)秀科研人才和創(chuàng)新成果，對做出突出貢獻(xiàn)的科研人員實(shí)行重獎。實(shí)行技術(shù)技能津貼制度，每月分別給予100-600元的崗位津貼。
晉升崗位工作計劃10
關(guān)鍵詞：展翅計劃、應(yīng)屆生、激勵機(jī)制存在問題
引言
人力資源，是企業(yè)競爭中唯一具有創(chuàng)造力的資源。開展培訓(xùn)項(xiàng)目，正是企業(yè)在激烈的人力資源爭奪戰(zhàn)中通過開發(fā)現(xiàn)有的人力資源獲取競爭優(yōu)勢的有效手段。培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)形式多種多樣，因培訓(xùn)對象的不同，層次也不盡相同。而應(yīng)屆生培養(yǎng)項(xiàng)目，是一種將應(yīng)屆高校畢業(yè)生在短時間內(nèi)培養(yǎng)成為企業(yè)中管理人才的域訓(xùn)項(xiàng)目。企業(yè)在其中扮演著主導(dǎo)角色，也決定著該項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。管理培訓(xùn)生項(xiàng)目不同于企業(yè)中通常進(jìn)行的普通的培訓(xùn)項(xiàng)目，從培養(yǎng)對象到培訓(xùn)目標(biāo)都有其特殊性，因此，深入透徹地理解培訓(xùn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)理論是研究該問題的必要的前提。本文正是遵循了這樣一個“由一般到特殊、由理論到實(shí)踐”的客觀規(guī)律，從培訓(xùn)項(xiàng)目的基本概念著手，步步深入。
項(xiàng)目背景：
20xx年底聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁陳紹鵬提出：要在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)聯(lián)想band7（主管級別）以下員工50%來源于應(yīng)屆生，未來中層干部希望能夠越來越多都是由應(yīng)屆屆生晉升，應(yīng)屆生要成為聯(lián)想的中流砥柱，是重點(diǎn)培養(yǎng)的對象。在這樣的背景下，聯(lián)想集團(tuán)人力資源部啟動了應(yīng)屆生培養(yǎng)項(xiàng)目并賦予了一個很積極的名字一展翅計劃。xx年1月展翅計劃正式啟動。
展翅計劃不同于其它培訓(xùn)項(xiàng)目，培養(yǎng)對象甄選，成為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。讓合適的人進(jìn)想，使其人崗匹配非常關(guān)鍵。從xx年下半年開始，聯(lián)想集團(tuán)開始在全國各高校開展了內(nèi)容豐富、形式多樣的校園宣講會。宣講會將應(yīng)屆生希望了解到的公司信息進(jìn)行詳細(xì)介紹，同時對于聯(lián)想投放出的近200個應(yīng)屆生崗位也做了詳細(xì)介紹，各BU各顯神通，在宣傳材料，BU介紹上下了功夫以吸引更多的應(yīng)屆生的目光。通過全國近30場校園宣講后，通過近半年的招聘流程，最終中國區(qū)在xx年招聘了52名應(yīng)屆生進(jìn)入到展翅項(xiàng)目中，這52名應(yīng)屆生分布在全國各地，各個不同的業(yè)務(wù)模塊。
xx年7月隨著52名應(yīng)屆生的陸續(xù)入職展翅計劃正式拉開帷幕，作為一個為期兩年的培訓(xùn)項(xiàng)目，其項(xiàng)目主要分為以下幾個關(guān)鍵步驟：
第一階段：建立應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)據(jù)庫并匹配指導(dǎo)人
為了對這52名應(yīng)屆生進(jìn)行更加深入的了解，人力資源收集各方面的數(shù)據(jù)，建立了應(yīng)屆生的數(shù)據(jù)庫，同時針對這些應(yīng)屆生在各自部門為其匹配指導(dǎo)人，指導(dǎo)人的主要職責(zé)是為應(yīng)屆生進(jìn)想在工作上給予指導(dǎo)，協(xié)助完成工作；生活上給予幫助更快融想。數(shù)據(jù)庫建立和指導(dǎo)人的匹配使得我們有了最詳細(xì)的項(xiàng)目信息，同時解決了應(yīng)屆生進(jìn)想后無人看管的擔(dān)憂。
第二階段：指導(dǎo)人溝通和培訓(xùn)
聯(lián)想的指導(dǎo)人制度由來已久，要想做一名合格的優(yōu)秀人的指導(dǎo)人不是一件易事，而且對于公司非常重視的應(yīng)屆生的指導(dǎo)人更是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵人物。為此為了幫助指導(dǎo)人更加明確其在展翅計劃中的職責(zé)和義務(wù)，同時在應(yīng)屆生成長的各環(huán)節(jié)中參與指導(dǎo)，幫助應(yīng)屆生更好的成長，展翅項(xiàng)目做了大量的與指導(dǎo)人的溝通和培訓(xùn)工作，使得指導(dǎo)人能夠有足夠的資源去幫助應(yīng)屆生的發(fā)展。
第三個階段：應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目推廣宣傳
展翅計劃作為一個全新的項(xiàng)目，要想得到更多人的支持和認(rèn)可，內(nèi)外部的宣傳和推廣非常重要。在項(xiàng)目啟動后，人力資源部運(yùn)用各種手段展開宣傳攻勢，從上之下的宣傳，SVP，VP作為項(xiàng)目的sponsor的大力支持，公司內(nèi)部的宣傳，使得項(xiàng)目在公司內(nèi)部受到的廣泛的關(guān)注，為后續(xù)應(yīng)屆生項(xiàng)目獲得更多協(xié)同部門的支持奠定了基礎(chǔ)。
第四個階段：應(yīng)屆生一年在在崗鍛煉和專業(yè)培訓(xùn)
第一個時期：NEO到崗及入職培訓(xùn)
應(yīng)屆生加想后NEO（new employee orientation）培訓(xùn)，是應(yīng)屆生接觸的第一個培訓(xùn)，這個培訓(xùn)將帶領(lǐng)應(yīng)屆生更好的了解聯(lián)想開啟聯(lián)想職業(yè)之旅。為此人力資源打造了一個為期一周的NEO培訓(xùn)，針對應(yīng)屆生希望了解的，作為職場人應(yīng)知應(yīng)會的信息在NEO中集中為員工進(jìn)行統(tǒng)一講授。同時通過這個培訓(xùn)，也希望中國區(qū)的52名全國各地的應(yīng)屆生能夠建立起聯(lián)系，成為聯(lián)想職場里面互幫互助的一個團(tuán)體，共同發(fā)展共同成長。
入職形成安排表如下：
第二個時期：應(yīng)屆生成長的關(guān)鍵期，在這個關(guān)鍵期中應(yīng)屆生將經(jīng)歷：試用期轉(zhuǎn)正、自己所在崗位的在崗鍛煉、指導(dǎo)人對其工作的指導(dǎo)和評估、各部門高層管理者與應(yīng)屆生的圓桌會議、接受各崗位的專業(yè)培訓(xùn)。
在這半年的時間中應(yīng)屆生要快速適應(yīng)職場，通過試用期三個月，指導(dǎo)人和管理者需要在過程中給予指導(dǎo)和評估，同時高管對于應(yīng)屆生的關(guān)注，與應(yīng)屆生的交流啟發(fā)應(yīng)屆生的工作，點(diǎn)燃應(yīng)屆生的斗志；各種各樣的專業(yè)培訓(xùn)如針對銷售人員的銷售技巧培訓(xùn)，針對營銷人員的營銷培訓(xùn)以及項(xiàng)目管理培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)提升應(yīng)屆生的專業(yè)技能使其能夠更好的勝任目前的崗位。通過關(guān)鍵的兩個時期之后進(jìn)入展翅計劃。
第五階段：年度答辯及評優(yōu)
經(jīng)過一年的時間，52名應(yīng)屆生在各自崗位上都有了自己的工作業(yè)績，指導(dǎo)人和管理者對其表現(xiàn)都比較了解，此時會進(jìn)行一輪針對應(yīng)屆生晉升的年度答辯，此次答辯主要考量應(yīng)屆生這一年里在聯(lián)想承接的工作極其工作業(yè)績，作為panel的高層管理者會根據(jù)他們的表現(xiàn)評定是否予以晉升到下一個級別，同時對于表現(xiàn)優(yōu)異的應(yīng)屆生會給予評優(yōu)獎勵，對于優(yōu)秀應(yīng)屆生的指導(dǎo)會獲得金牌指導(dǎo)人稱號。高管作為晉升評委提升應(yīng)屆生在高管面前的曝光率，讓高管對于應(yīng)屆生群體的潛力有了認(rèn)識，從而成為項(xiàng)目的支持者。通過一年的工作，優(yōu)秀應(yīng)屆生得以快速從band5 trainee晉升到了band6專員，同時這一年里應(yīng)屆生的工作業(yè)績也得到了高管的認(rèn)可。
第六階段：輪崗、項(xiàng)目承接、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享會
為幫助應(yīng)屆生更好的成長，在第二年的培養(yǎng)計劃中公司為員工提供輪崗的機(jī)會，讓員工了解其它部門的工作，同時讓其承接一些項(xiàng)目，提升項(xiàng)目管理能力，定期的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享會讓應(yīng)屆生在分享中共同成長。通過第二年的在崗鍛煉，對于優(yōu)秀應(yīng)屆生會向高層推薦，給予外派機(jī)會，成為組織中的高潛人員重點(diǎn)培養(yǎng)。
通過以上六個階段完成了展翅計劃2年的培養(yǎng)，展翅計劃的最終目標(biāo)是幫助公司培養(yǎng)優(yōu)秀的中層干部的繼任者，所以光是有各個階段的培養(yǎng)內(nèi)容是不夠的還需要機(jī)制和資源作為保障。
展翅計劃項(xiàng)目陪配套保障機(jī)制：
1：應(yīng)屆畢業(yè)生指導(dǎo)人考核及激勵政策：
①指導(dǎo)人的指導(dǎo)業(yè)績和能力，作為評定其領(lǐng)導(dǎo)力的重要依據(jù)之一，運(yùn)用于OHRP年度review以及職級晉升。
②指導(dǎo)人可優(yōu)先參加一些公司/中國區(qū)組織的管理培訓(xùn)項(xiàng)目；
③對于優(yōu)秀的指導(dǎo)人，進(jìn)行年度評選，申報公司獎項(xiàng)：
指導(dǎo)人作為展翅項(xiàng)目中的關(guān)鍵人物，其對應(yīng)屆生的指導(dǎo)好壞，將對應(yīng)屆生的業(yè)績有重大影響。對于指導(dǎo)人的考核和激勵成為考核展翅計劃項(xiàng)目成功與否的重要衡量指標(biāo)。
2：優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生激勵機(jī)制
①對于成長迅速，取得突出成績的應(yīng)屆生會通過所在部門，區(qū)域季度評優(yōu)、非經(jīng)濟(jì)性激勵等方式給予即時鼓勵；
②對于特別優(yōu)秀的應(yīng)屆生，公司將在第二年以后給予額外的一些資源，比如分配導(dǎo)師，給予更多職業(yè)發(fā)展機(jī)會等，并將其納入公司外派和高潛人員庫進(jìn)行進(jìn)一步的培養(yǎng)
應(yīng)屆生本身的激勵機(jī)制能夠更好的激發(fā)應(yīng)屆生的潛能，使得應(yīng)屆生能不斷接受挑戰(zhàn)，突破自我從而得到提升，優(yōu)秀應(yīng)屆生的激勵能夠樹立同屆應(yīng)屆生的role model，使其成為學(xué)習(xí)的對象，利于優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的分享。
3：應(yīng)屆畢業(yè)生崗位序列晉升特殊資源保障機(jī)制
應(yīng)屆畢業(yè)生的崗位序列晉升比例不受公司總體崗位序列晉升比例限制，一年后符合崗位要求應(yīng)屆生即可從Band5晉升到Band6。晉升資源的保障，是對應(yīng)屆生入職一年表現(xiàn)的肯定，同時加速應(yīng)屆生的職業(yè)發(fā)展，這將使得應(yīng)屆生對于聯(lián)想的職業(yè)更加有信心，從而增強(qiáng)其對公司的認(rèn)同感。
4：應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)項(xiàng)目定期review機(jī)制
①每年6月份，中國區(qū)人力資源組織應(yīng)屆生培養(yǎng)情況進(jìn)行回顧，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為制定下一年度的招聘計劃及完善培養(yǎng)方式提供依據(jù)：
②每個季度，項(xiàng)目組會對項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行定期review，并通過對應(yīng)屆生，應(yīng)屆生指導(dǎo)人，應(yīng)屆生上級的訪談，在線survey來評估項(xiàng)目的效果。
通過定期review確保項(xiàng)目在實(shí)施過程中的效果，同時對于應(yīng)屆生及指導(dǎo)人的survey能夠更好的掌握其狀態(tài)，適時的調(diào)整項(xiàng)目計劃，從而使項(xiàng)目更加有效的幫助到應(yīng)屆生的發(fā)展。
應(yīng)屆生項(xiàng)目的資源保障：
在展翅計劃2年的項(xiàng)目過程中，聯(lián)想集團(tuán)為應(yīng)屆生提供多多種資源，使其能夠更好的'幫助到應(yīng)屆生的發(fā)展。
1：應(yīng)屆生指導(dǎo)人資源
經(jīng)過甄選的指導(dǎo)人，無論從其從工作的專業(yè)性上以及人生閱歷上都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，加之公司為指導(dǎo)人提供的各項(xiàng)工具及知道資源這些將很好的支持指導(dǎo)人對于應(yīng)屆生的指導(dǎo)工作。善用指導(dǎo)人資源將會促進(jìn)應(yīng)屆生快速發(fā)展。
2：培訓(xùn)資源
對于展翅計劃培訓(xùn)項(xiàng)目公司匹配了豐富的培訓(xùn)資源。一方面：對于展翅計劃特有的的NEO培訓(xùn)、指導(dǎo)人培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)、應(yīng)屆生轉(zhuǎn)換成職場人的培訓(xùn)等定制化培訓(xùn)，將有效幫助應(yīng)屆生快速融想，走上工作崗位；另一方面：專業(yè)技能培訓(xùn)如銷售績效、營銷能力、項(xiàng)目管理、六西格瑪培訓(xùn)等提升應(yīng)屆生的專業(yè)能力。培訓(xùn)資源的善用會加速應(yīng)屆生的發(fā)展。
3：EAP資源
EAP員工幫助計劃，作為專業(yè)的心理咨詢服務(wù)，為52名應(yīng)屆生提供了一對一的呼出，跟進(jìn)應(yīng)屆生在入職3個月、半年、一年期間的狀態(tài)，通過電話咨詢了解應(yīng)屆生的困惑，協(xié)助解決應(yīng)屆生的問題，對于應(yīng)屆生普遍共性問題反饋給項(xiàng)目組制定提升計劃，幫助應(yīng)屆生解決。同時定期的心理咨詢培訓(xùn)解決應(yīng)屆生在適應(yīng)職場環(huán)境過程中出現(xiàn)的心理困境，提升逆商，從而以更加健康的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)。
4：應(yīng)屆生Network
展翅項(xiàng)目的應(yīng)屆生分布在全國各地，不同崗位。彼此之間既是競爭對手更是共同成長的好伙伴。公司為這些應(yīng)屆生提供專屬網(wǎng)站、論壇等為其搭建了溝通的橋梁，讓其在發(fā)展的過程中更好的溝通交流。從而共同發(fā)展和成長。
5：HR資源及其它資源
展翅計劃項(xiàng)目組為應(yīng)屆生發(fā)展提供支持和幫組的HR資源，不僅關(guān)注應(yīng)屆生發(fā)展過程中的方方面面，同時還會根據(jù)實(shí)際情況的變化調(diào)整項(xiàng)目的相關(guān)設(shè)計，使應(yīng)屆生發(fā)展更加順暢。
高管團(tuán)隊(duì)作為展翅計劃的sponsor，他們渴望應(yīng)屆生能夠發(fā)展，快速發(fā)展。在整個項(xiàng)目過程成給予極大的支持。這些資源也將很好的幫助到應(yīng)屆生。
展翅計劃人才培養(yǎng)的理念：
秉承聯(lián)想人才發(fā)展的721理念：人才的發(fā)展70%來自：在歷練中成長，關(guān)鍵崗位的工作經(jīng)驗(yàn)；20%來自向他人學(xué)習(xí)，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；10%來自自我學(xué)習(xí)展翅計劃的人才培養(yǎng)理念則是：自己才是自己發(fā)展的主人
個人發(fā)展不僅僅是職位晉升，薪酬增加，在工作中得到成長和鍛煉，個人能力獲得增長則是最大的發(fā)展！我的發(fā)展我做主！只有主動承擔(dān)起自我發(fā)展職責(zé)的人，才能善于利用各種資源，把握潛在的機(jī)會，為自己的發(fā)展贏得成功！
經(jīng)過2年的時間，展翅計劃項(xiàng)目成員52名應(yīng)屆生中：95%在第一年成功晉升ban6，成為部門的高潛員工；30%的人在第二年成功晉升band7，并承當(dāng)重要項(xiàng)目，負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位。到展翅項(xiàng)目第三年52人中有近10人成為小團(tuán)隊(duì)的leader或者某項(xiàng)目在全國的牽頭人。短短三年的時間應(yīng)屆生實(shí)現(xiàn)了飛躍的發(fā)展，成功從學(xué)生轉(zhuǎn)變成職場人，并在職場中嶄露頭角。
從展翅項(xiàng)目2年的培訓(xùn)計劃中可以看出公司整合各方面資源，上至高管團(tuán)隊(duì)，下至應(yīng)屆生的指導(dǎo)人對應(yīng)屆生的發(fā)展都傾注了心血；公司的重視使得這項(xiàng)目得以成功實(shí)施，但是綜合分析著2年的數(shù)據(jù)不難看出2年。第一：北京和區(qū)域應(yīng)屆生發(fā)展軌跡看，區(qū)域應(yīng)屆生普遍發(fā)展更好；第二：優(yōu)秀指導(dǎo)人所輔導(dǎo)的應(yīng)屆生各方面表現(xiàn)不俗，成為高潛人員；第三：第一年應(yīng)屆生相對穩(wěn)定，離職人員僅4人（其中被動離職2人）第二年離職率上升：離職人員達(dá)到10人，到第三年52名應(yīng)屆生僅留下30人。
縱觀整個聯(lián)想展翅計劃幾年來的進(jìn)展，亮點(diǎn)很多但是同時也存在幾個問題需要重視：
（1）用人部門對于應(yīng)屆生培養(yǎng)態(tài)度不一致，導(dǎo)致應(yīng)屆生的發(fā)展出現(xiàn)不一樣的結(jié)果。大部分用人部門的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，應(yīng)屆生沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，卻在剛進(jìn)入部門時就作為管理崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來培養(yǎng)，這無疑對用人部門領(lǐng)導(dǎo)心理上會造成一定的影響。應(yīng)屆生作為剛畢業(yè)的學(xué)生，沒有任何業(yè)績能夠證明他的實(shí)力，卻有著比同級員工更高的薪資和更多的機(jī)會，這對部門其他員工來說不夠公平。這樣的認(rèn)識使得少數(shù)部門和管理者不重視應(yīng)屆生培養(yǎng)，對其實(shí)行放任式管理，對應(yīng)屆生在適應(yīng)期的各種表現(xiàn)諸多挑剔，打擊應(yīng)屆生自信心，從而使其表現(xiàn)不盡如人意。最終應(yīng)屆生因?yàn)椴荒艿玫讲块T的認(rèn)可而面臨走人的風(fēng)險。這一現(xiàn)象尤其在北京比較凸顯，北京人才濟(jì)濟(jì)，優(yōu)秀人才的招聘相關(guān)難度較低，使得北京的用人部門不重視應(yīng)屆生的培養(yǎng)而更傾向于社會招聘人員；相反區(qū)域人才招聘難度較大，對于應(yīng)屆生各區(qū)域都花大力氣培養(yǎng)，招聘來的應(yīng)屆生在較為積極的環(huán)境中自信心提升，促發(fā)潛能，表現(xiàn)不俗得到用人部門的一致認(rèn)可。
（2）銷售類應(yīng)屆生崗位，對于應(yīng)屆生考核嚴(yán)厲，在業(yè)績壓力下應(yīng)屆生難以平穩(wěn)度過考核期。
應(yīng)屆生進(jìn)想后銷售崗位在第二季度開始一般就會給應(yīng)屆生分配任務(wù)，由于對于銷售的敏感度，以及進(jìn)入角色的時間長短不一，企業(yè)給到應(yīng)屆生轉(zhuǎn)變的時間過短，使得部分應(yīng)屆生在第一年業(yè)績壓力非常大，難以展現(xiàn)出自己的優(yōu)勢從而難以度過考核期，銷售業(yè)績不能達(dá)標(biāo)。
（3）應(yīng)屆生跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重，如何保留企業(yè)必須更多考慮。應(yīng)屆生在一兩年之后即便存
活下來，取得一定的職位以后，身份的優(yōu)越感促使其期望能取得更高職位或者更高薪水，一旦企業(yè)滿足不了其期望，就會通過跳槽取得職位的晉升。企業(yè)如何在應(yīng)屆生跳槽季采取各宗保留措施使應(yīng)屆生留下來，提升應(yīng)屆生的歸屬感是改變跳槽現(xiàn)象的關(guān)鍵所在。
晉升崗位工作計劃11
關(guān)鍵詞：煙草、人事改革方案
保證國家財政收入，維護(hù)消費(fèi)者利益是煙草行業(yè)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營”的專賣管理制度的支撐。就體制而言，煙草行業(yè)長期以來是在計劃經(jīng)濟(jì)的體制環(huán)境下發(fā)展的，煙草專賣實(shí)際上是一種政府壟斷行為。但是，根據(jù)我國加入世貿(mào)組織的承諾，這種依靠行政力量干預(yù)市場經(jīng)濟(jì)體制的做法必將發(fā)生變化，并深刻影響我國煙草行業(yè)的發(fā)展和布局。這就意味著，煙草商業(yè)企業(yè)必將面對組織變革，迎接內(nèi)外部競爭的壓力劇增。
一、煙草商業(yè)企業(yè)人事用工分配管理現(xiàn)狀分析
在知識經(jīng)濟(jì)時代，設(shè)施、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、市場管理等其他物質(zhì)資產(chǎn)隨時可以被競爭對手克隆或模仿，而人力資源具有不可復(fù)制性，它將成為知識經(jīng)濟(jì)下組織在其市場上的核心競爭優(yōu)勢。從煙草商業(yè)企業(yè)人力資源的實(shí)際情況看，一方面是隨著近年卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作的全面推進(jìn)和卷煙市場打假打私的不斷加強(qiáng)，煙草行業(yè)從業(yè)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，呈現(xiàn)出用工形式多樣化。另一方面行業(yè)隊(duì)伍建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性不能得到較好發(fā)揮，在諸如“身份”問題、崗位設(shè)置與編制問題、干部任免與流動問題、績效管理與薪酬激勵問題，以及職業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面，都帶有強(qiáng)烈的計劃經(jīng)濟(jì)色彩和濃烈的“國企模式”。
1、煙草商業(yè)企業(yè)的職位管理與勞動用工機(jī)制現(xiàn)狀
第一，身份管理。“身份管理”是計劃經(jīng)濟(jì)下人事制度的基礎(chǔ)，每個人都有身份的標(biāo)志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份決定職位與工作性質(zhì)，這是國有企業(yè)“以人定崗”的政策基礎(chǔ)。“身份管理”與現(xiàn)代企業(yè)“崗位管理”的理念是相沖突的。在外部大環(huán)境的影響下，煙草商業(yè)企業(yè)雖然也在逐步淡化“身份”的影響，但總體上依然存在“身份”的痕跡，影響了企業(yè)激勵政策的有效實(shí)施。
第二，崗位設(shè)置與編制問題。企業(yè)要設(shè)幾個部門？部門內(nèi)要設(shè)幾個崗位？一個崗位應(yīng)有幾個編制？煙草商業(yè)企業(yè)往往沒有進(jìn)行客觀的崗位分析，習(xí)慣上憑上級文件或以往的經(jīng)驗(yàn)來處理這些問題。特別是當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生了調(diào)整，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)調(diào)整、職能界定卻嚴(yán)重滯后，由于人力資源未能得到合理開發(fā)，已經(jīng)部分的影響了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
第三，干部任免與流動問題。煙草商業(yè)企業(yè)，尤其是地市級煙草商業(yè)企業(yè)，在體制上均是高度的政企合一模式，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)即是國家煙草專賣部門的局長（正處級或副廳級）同時又是煙草公司的總經(jīng)理。因此，煙草商業(yè)企業(yè)內(nèi)部中層以上崗位的人事任免均參照黨政機(jī)關(guān)的管理辦法，采取上級任命制的方式。在這種環(huán)境下，“干部能上不能下”、“人員能進(jìn)不能出”的思想觀念根深蒂固，極大的影響了企業(yè)的人才流動。
2、煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀
目前，相當(dāng)部分煙草商業(yè)企業(yè)的考核制度，主要圍繞干部的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行考核，考核的結(jié)果作為晉升的依據(jù)，應(yīng)試說，考核起到了一定的激勵作用，但也暴露了許多問題。
第一，側(cè)重于事后考核。理論上，績效管理是一個完整的體系，既包括事前的規(guī)劃，也包括事中的過程管理、事后的評估與改進(jìn)。大部分煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理只是做到了績效管理過程的“績效評估”部分，考核期到了，根據(jù)人力資源部門的安排，對過去工作做一個總結(jié)與考核。這種考核往往流于形式，缺乏持久的溝通，對工作促進(jìn)作用不大。
第二，考核標(biāo)準(zhǔn)量化程度低，且沒有與企業(yè)的目標(biāo)體系相聯(lián)系，在評價中，普遍存在印象分、平均分和輪流坐莊現(xiàn)象。
第三，考核結(jié)果未與激勵機(jī)制建立科學(xué)的關(guān)聯(lián)，與培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)發(fā)展等幾乎沒有直接的聯(lián)系，有時反而引起員工內(nèi)部關(guān)系的緊張。
第四，考核的標(biāo)準(zhǔn)與員工的具體工作關(guān)聯(lián)不大，同一套指標(biāo)運(yùn)用于不同的崗位，導(dǎo)致了考核不能驅(qū)動工作更好地開展，一定程度上造成企業(yè)激勵機(jī)制“失靈”。
3、煙草商業(yè)企業(yè)的薪酬機(jī)制現(xiàn)狀
第一，沒有對崗位價值進(jìn)行系統(tǒng)評價，不敢正視崗位之間的價值差別。單一地按照行政管理層級劃分工資等級，同一行政級別不同崗位員工之間的薪酬差距不大，這種“不同工卻同酬”的現(xiàn)象在一定程度上影響著一批核心層、骨干層員工隊(duì)伍的積極性；與此相反的另一種現(xiàn)象則是“同工不同酬”，特別是在部分一線崗位，由于“身份”痕跡的影響，存在著即使同崗但待遇卻無法相當(dāng)?shù)那闆r。由于煙草商業(yè)企業(yè)員工的絕對待遇與市場相比較有一定的競爭優(yōu)勢，員工對于薪酬的不滿主要來自于內(nèi)部不公平的心理感受。
第二，薪酬調(diào)整沒有與業(yè)績變化相關(guān)聯(lián)。特別是在煙草商業(yè)企業(yè)的各個綜合管理崗位，實(shí)行的大多是崗位—技能工資制，每個月的工資幾乎一成不變，只要不違反企業(yè)的獎懲規(guī)定，就能保證拿到全額工資，工作業(yè)績的變化對工資影響不大。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和日常管理活動嚴(yán)重脫節(jié)，激勵效果可想而知。
第三，薪酬晉升通道單一。長期以來，煙草商業(yè)企業(yè)習(xí)慣于沿用單一的以行政等級為主線的晉升通道，特別是在薪酬發(fā)放中，員工只有通過行政級別晉升，薪酬水平才有可能得到較大提升，在這種制度的引導(dǎo)下，一方面，大部分專業(yè)技術(shù)人員為了實(shí)現(xiàn)個人在企業(yè)內(nèi)部的價值提升，紛紛放棄自己的專業(yè)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而從事管理，由此，企業(yè)犧牲了大批的技術(shù)骨干，卻成就了許多素質(zhì)不相稱的管理者。另一方面，長期處于一線的，為煙草行業(yè)的發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)的聘用員工，因進(jìn)入行業(yè)時的“身份”門檻較低，無論是個人價值還是薪酬待遇，均沒有向上提升的機(jī)會，工作的積極性和主動性受到嚴(yán)重影響，責(zé)任心不強(qiáng)，歸屬感不高。由于這些人長期身處一線，直接與零售客戶和最終消費(fèi)者打交道，他們的一些不良情緒，已經(jīng)給煙草行業(yè)的網(wǎng)建和專賣管理工作進(jìn)一步提升帶來影響。
4、煙草商業(yè)企業(yè)的人才培育機(jī)制現(xiàn)狀
第一、沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)管理體系。大多數(shù)煙草商業(yè)企業(yè)設(shè)有培訓(xùn)部門，但工作重點(diǎn)卻側(cè)重于職業(yè)技能鑒定或與學(xué)歷管理相關(guān)的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略要求、員工的績效問題、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等結(jié)合起來，沒有完善地跟蹤測評機(jī)制和信息反饋制度。培訓(xùn)有效性總體上不盡如人意。
第二，員工發(fā)展通道單一。員工職業(yè)生涯發(fā)展只有職務(wù)晉升一條獨(dú)木橋。
二、煙草商業(yè)企業(yè)用工分配制度改革的原則
為推進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行以市場為取向的改革，必須著眼于員工隊(duì)伍的成長和整體素質(zhì)的.提高，構(gòu)建“分類管理、科學(xué)設(shè)崗、明確職責(zé)、嚴(yán)格考核、落實(shí)報酬”的系統(tǒng)解決方案。
1、前瞻性原則
人事用工分配制度的改革不僅是一項(xiàng)富有現(xiàn)實(shí)意義的系統(tǒng)工程，更是一項(xiàng)極具前瞻性的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
2、系統(tǒng)性原則
人力資源管理變革本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是對企業(yè)中各層人員的重新定位和再認(rèn)識。因此，從層級上看，應(yīng)考慮“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層—管理執(zhí)行層—實(shí)施操作層”的分工；從橫向分類看，應(yīng)當(dāng)考慮到業(yè)務(wù)流程與專業(yè)職責(zé)的分工與合作。做到改革目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性和一體化。
3、針對性原則
針對煙草商業(yè)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)鍵問題量身定做解決辦法，從關(guān)鍵點(diǎn)突破，以便更好地推動系統(tǒng)的運(yùn)作。
4、可操作性原則
在設(shè)計解決方案中，以前沿的理論為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)與要求，務(wù)求關(guān)注方案的適應(yīng)性和實(shí)際操作性。
三、用工分配制度改革的系統(tǒng)解決方案
1、夯實(shí)基礎(chǔ)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施定崗定責(zé)定員
第一，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。定位于地市級煙草商業(yè)企業(yè)，根據(jù)組織戰(zhàn)略，重新優(yōu)化企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。首先，看是否有關(guān)鍵的職能遺漏或待強(qiáng)化，關(guān)鍵職能是否有特定部門承擔(dān)，即強(qiáng)化戰(zhàn)略職能；其次，相互牽制的職能要分離，關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的職能能否重新組合；最后，設(shè)計合理的管理層次和管理幅度。在形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、科學(xué)的組織管理體系后，通過《企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖》、《部門職能說明書》等文件予以固定，為全面分析企業(yè)各部門人力資源分布奠定基礎(chǔ)。
第二，開展崗位調(diào)查和崗位分析，實(shí)施定崗定責(zé)定員。崗位調(diào)查是對崗位的設(shè)置狀況、崗位職責(zé)以及崗位的工作量等實(shí)際情況進(jìn)行的綜合調(diào)查，是為現(xiàn)狀分析收集資料的過程，可通常問卷調(diào)查法輔以訪談法和觀察法完成。
崗位分析是對崗位調(diào)查收集到的崗位信息進(jìn)行綜合分析，重點(diǎn)深入了解并解決崗位工作的“5W1H”即：做什么？為什么做？什么時候做？誰來做？在什么環(huán)境做？用什么方法做？通過分析可以準(zhǔn)確定位崗位工作的是具體性質(zhì)，在分析的同時、對收集的崗位職責(zé)逐條進(jìn)行本崗位內(nèi)部的對比分析和崗位間的職責(zé)對比分析。
實(shí)施定崗與崗位分類。定崗是指結(jié)合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求和崗位流程的需要，確定的崗位名稱和數(shù)量。崗位分類是結(jié)合企業(yè)的具體情況確定科學(xué)的崗位分類方法，形成不同的崗位類別和系列。地市級煙草商業(yè)企業(yè)的崗位分類可以分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、業(yè)務(wù)類以及服務(wù)類五種類型。
實(shí)施崗位定編。在確定了企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略以及崗位的工作職責(zé)范圍等情況下，綜合分析崗位的工作量、工作時間、工作效率等因素，確定各類人員配備的過程就是崗位定編。
實(shí)施崗位定員。引入競爭上崗的機(jī)制，建立和完善崗位聘任制度。逐步按照崗位的任職資格要求，穩(wěn)步推進(jìn)崗位競聘，形成“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”的人力資源配置機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化提升。
2、關(guān)注核心，構(gòu)建崗位績效工資制
為實(shí)現(xiàn)對各崗位任職人員的收入分配激勵，推動員工工作業(yè)績的提升和職業(yè)發(fā)展，避免單一薪酬發(fā)展路徑帶來的諸多不良現(xiàn)象。根據(jù)崗位評價及崗位分類的結(jié)果，設(shè)計寬帶薪酬體系。構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、分類科學(xué)、規(guī)范有序、有效激勵的收入分配制度。
第一，薪酬水平調(diào)查。參照勞動力市場價格，并結(jié)合行業(yè)的實(shí)際情況，合理確定各崗位的薪資水平，使企業(yè)的薪資水平具有一定的外部競爭性，保留吸收優(yōu)秀人才。
第二，薪酬管理體系設(shè)計。打破傳統(tǒng)身份的壁壘，按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理模式實(shí)行崗位績效工資制。以崗位為對象，實(shí)施分級分類管理；以員工的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)，以崗定薪、以效定資；以適當(dāng)拉開收入差距為手段，形成和穩(wěn)定核心層、骨干層員工隊(duì)伍，并由低向高逐步縮小高管理、高技術(shù)、高技能等崗位原不同身份員工的工資收入差距直至完全接軌。規(guī)范工資構(gòu)成，工資結(jié)構(gòu)主要由崗位基本工資、績效工資兩部分構(gòu)成。建立員工工資收入與崗位、工資收入與崗位等級、工資收入與績效考核等動態(tài)關(guān)聯(lián)的工資調(diào)節(jié)機(jī)制。以增強(qiáng)企業(yè)活力與員工工作積極性。通過建立在分類管理基礎(chǔ)上的工資結(jié)構(gòu)體系，增強(qiáng)工資調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵機(jī)制。
3、搭建支撐，開展全員動態(tài)績效管理
第一，認(rèn)識績效管理體系建設(shè)的目的。通過對內(nèi)設(shè)組織機(jī)構(gòu)和個人工作績效的管理和評估，積極構(gòu)建公平競爭的平臺，客觀分析和評價各職能部門及其員工的工作實(shí)績，以引導(dǎo)各崗員工提高工作績效，并結(jié)合企業(yè)的激勵和約束機(jī)制，正確實(shí)施獎懲，最終促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定以及溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理執(zhí)行力，強(qiáng)化管理層對企業(yè)方針目標(biāo)及各項(xiàng)管理工作的落實(shí)，提高員工工作計劃性與主動性，實(shí)現(xiàn)過程的預(yù)控與可控。適時向領(lǐng)導(dǎo)提供真實(shí)可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)，合理配置人力資源，促進(jìn)管理水平提升和員工個人能力發(fā)展。綜合考核結(jié)果作為企業(yè)績效工資分配、員工職業(yè)發(fā)展以及其它人事決策提供必要的客觀依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績效評定結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合。
第二，做好績效管理規(guī)劃。績效管理過程是一個閉路循環(huán)過程，表現(xiàn)為一個不斷強(qiáng)化的正反饋過程。這個循環(huán)的周期通常被分為四個步驟，即績效計劃、績效實(shí)績與管理、分析與評價、激勵改善。
4、后續(xù)拓展，設(shè)計并拓寬員工晉升通道
晉升通道設(shè)計的目的是幫助不同類型的員工實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯規(guī)劃，建立員工隨個人能力發(fā)展進(jìn)行崗位晉升的動態(tài)管理制度，不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，為不同性質(zhì)的崗位根據(jù)其對企業(yè)的價值，設(shè)定不同的跑道。
員工職業(yè)生涯發(fā)展不必只通過職務(wù)晉升一條獨(dú)木橋，他們可以根據(jù)自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發(fā)展。一是管理類崗位將積極推進(jìn)和加大公開選拔、競聘上崗力度，形成富有生機(jī)和活力的選人用人機(jī)制。二是專業(yè)技術(shù)類崗位將通過職稱評定和公開競聘等形式與辦法，理順和打通晉升渠道。三是技能類崗位將通過職業(yè)技能資格認(rèn)證和崗位競爭實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。
綜上所述，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，構(gòu)建“尊重人、關(guān)心人、激勵人”的機(jī)制是充分調(diào)動人的積極性的必要保證。煙草商業(yè)企業(yè)開展用工分配制度改革，對理順內(nèi)部用工關(guān)系、規(guī)范分配行為、構(gòu)建和諧煙草，調(diào)動全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性必將發(fā)揮積極作用。
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