在當下社會，我們都不可避免地要接觸到報告，我們在寫報告的時候要注意涵蓋報告的基本要素。那么你真正懂得怎么寫好報告嗎？下面是小編整理的離職率分析報告，歡迎大家分享。

離職率分析報告1

　　我們無法忽視近些年企業的離職率，也不能無視離職申請表背后的群體特性。只有做好離職分析，才能從根本上解決問題。

　　作為HR，我們會經常見到離職分析報告，這一點毋庸置疑。而對于這份報告，很多時候是一個數據統計的工作，所以，做好相關的數據統計，其實是離職分析的基礎。要做哪些數據統計呢？本文就此與大家做個分享。

　　從離職分析的內容出發

　　1、整體離職分析：以年度離職率進行統計。每年度或者每季度、月度為單位進行羅列、總結，這個時候，我們需要統計相關周期的離職率；

　　2、主動離職比例分析：很正常的一個數據就是主動離職比例會大于被動離職比例，這個時候，我們需要參考行業數據，從行業主動離職比例進行參考：公司的主動離職比例是否偏高，再具體進行分析；

　　3、離職率職能差異分析：職能分析是我們常常做的，通俗一點就是分中心/部門進行離職率統計，從中我們可以得出相對穩定的崗位為人力行政、財務、采購物流，而相對不穩定的為銷售類、生產類崗位；

　　4、離職率各職位等級差異：從定義高層、中層、主管、專業技術、一般職員和基礎操作人員進行分類統計，同比比較及分析；

　　5、主動離職原因分析：

　　6、被動離職原因分析：

　　總結

　　不管離職分析做得如何到位，我們對于分析報告的目的要搞清楚：反饋相關信息，對于不足之處進行改善推動。凸顯問題、提出改善建議，體現了此份離職分析的含金量，當然，最后會對相關計算公式進行說明，這個為基本前提。

　　從現有很多公司的離職分析來看，領導把離職分析當作HR的統計工作，起不到引導、提醒的作用，更別說改善作用了，所以對于這一點，建議如下：

　　1、改善的點從當月最突出的問題出發；

　　2、對于需要改善的點，需要采取事前提醒、事中溝通、事后跟進的措施；

　　3、不管HR在公司的地位如何，發出預警信息會比沒有發出預警信息要好很多，而忙于招聘工作之余，關注管理人員的管理風格，能夠幫助HR在做新人培訓時，提醒新人需要注意的地方；

　　4、對于很多主動離職的人來說，非到萬不得已，都不會離開。所以，理解他們，事后了解原因，要比當場問明原因來得好。很多時候，事后的一個電話回訪，了解相關情況，會比在做離職面談時真實得多，所以可以考慮開展員工離職后一個月內進行電話回訪的工作。

　　5、很多時候，我們會想著怎么去推動或者留人，但是實際實施下來，都是雷聲大，雨點小。公司能夠提供或者直接撥付下來的資金很有限，這個時候的HR，就需要像做行政后勤服務工作一樣，注重對一些細節福利的操作：比如關注出現心態、思想問題的人員及相關福利的側重、部門員工出現異常考勤的提醒等等。

　　從離職主體出發：以“人”為中心分析

　　人=10%（人力）+20%（行政）+70%（本部門）

　　說明：

　　①離職原因有10%是因為人力資源中心沒有做好完善的人力資源優化工作（工作沒有發揮所長）；沒有及時發現員工異動情況并做出分析，預防發生離職現象；沒有主動做好薪酬待遇調整政策以迎接人力市場變化（薪酬調整的滯后性）；沒有及時改善員工與主管的關系。

　　②離職原因有20%是因為行政中心沒有完善行政制度，宿舍條件沒有做到人性化服務，食堂沒有管理到位等情況。

　　③70%（本部門）=55%（上級）+5%（下級）+10%（同事）

　　說明：

　　（1）離職原因有55%是因為上級工作任務分配不均、任務與薪酬不成正比、工作理念不一致、工作不開心、得不到應有的培訓導致工作開展以及工作目標的不明確、溝通平臺缺乏等；

　　（2）離職原因有5%是因為下級工作沒有依照計劃完成導致整體工作沒有完成、下級離職頻繁對上級的心理刺激作用；

　　（3）離職原因有10%是因為同事工作上的不配合或者關系不融洽。

　　④70%（本部門）=40%（上級）+30%（同事）[針對一線工人分析]

　　說明：

　　（1）離職原因有40%是因為工價不合理、工序分配不合理導致賺錢不多、工序沒有完全明白造成經常返工、操作技能缺乏足夠多的培訓、溝通平臺缺乏等；

　　（2）離職原因有30%原因是因為同事配合度不足，導致經常性壓貨或者沒有貨、工序中配合不足導致經常返工、交流不習慣導致關系不融洽等。

　　針對建議措施

　　一、分析各部門的流失率，做一個排名。公布各部門的流失率本身對于部門管理者是一個警示和壓力，對于那些流失率高的部門，曝光后，會給他們帶來壓力，從而促使他們改進部門的`管理，降低流失率。對于流失率最高的部門，還應該具體分析原因，幫助部門管理者找到問題的原因，有針對性地改進（操作時需要附上發布排名的用意，否則易產生誤解）。

　　二、分析流失人員在公司的工作年限分布。這個可以展示很多信息，如果是半年之內新人流失率很高，說明極大可能是招聘環節出了問題。如果是3年以上的老員工較多，說明是員工的發展需求沒有得到滿足，公司發展較慢。

　　三、分析流失人員的績效情況。如果流失人員當中平時績效考核優秀的人較多，例如占比50%以上，那說明公司的問題很嚴重了：留不住優秀人才。如果是績效考核較差的人較多，例如C/D等級的人占比超過50%，說明公司的管理問題不是很嚴重。

　　四、還可以對流失人員的學歷情況進行分析，對層級情況進行分析，對年齡分布進行分析，這樣就可從多方面來揭示人才流失的真正原因，找到真正的問題。而且這些分析之間可以互相驗證，從而使得分析更加客觀和有深度，也更加令人信服。

離職率分析報告2

　　一、總則

　　（一）適用范圍

　　公司下屬房產板塊，具體包括工程部、預算部、招標辦、人力行政中心、財務中心、總經辦、產品研發中心、策劃部。本分析報告數據未包括商管公司。

　　（二）分析目的

　　1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

　　2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

　　（三）數據來源及計算方法

　　1、分析數據來源

　　本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

　　2、計算方法

　　員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數x100%，其中，（月）年度在崗人數=（月）年初人數+（月）年度內累計入職人數

　　二、離職數據分析

　　為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

　　（一）年度離職率（總體離職率）

　　20xx年度總體離職率=48人/（58人+75人）*100%=36。09%

　　從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司新開發項目啟動，20xx年新進人員75人，比年初公司總人數增加了一倍，且本年度新進人員離職率為30。6%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

　　（二）各月份離職率

　　從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率較低，下半年度離職率呈現明顯偏高趨勢。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

　　同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。

　　第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

　　（三）各崗位序列離職率

　　根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（年度）

　　從數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

　　（四）各職務等級的離職率

　　為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上，從數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在20xx年度總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

　　員工離職因素分析

　　根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

　　（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的'渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

　　（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

　　（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

　　（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度〔〕，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

　　四、建議

　　結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

　　（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

　　（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

　　（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含年度/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政中心負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

　　五、結論

　　一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，通過此報告希望引起公司領導對員工離職情況的高度重視。

離職率分析報告3

　　一、離職率統計及范圍

　　（一）適用范圍

　　公司所有職能部門。

　　（二）分析目的

　　1、通過對年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

　　2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

　　（三）數據來源及計算方法

　　1、分析數據來源

　　本分析報告涉及的離職數據均來自于公司20xx年員工離職報表。

　　2、計算方法

　　年度離職率=年度員工離職人數/(年初人數+年度員工離職人數)x100%

　　二、離職數據分析

　　為更全面地反映20xx年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、各崗位類別離職率進行分析。

　　（一）年度離職率（總體離職率）

　　20xx年度總體離職率=年度離職人數68人/（86人+68人）x100%=44%

　　從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，20xx年新進人員161人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

　　公司20xx年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中20xx年12月至20xx年1月份離職人數為24人，占總體離職率15%從以上數據上看，公司在20xx年上半年度離職率偏高，下半年度離職率較上半年低。其中12月至20xx年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：

　　1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。

　　2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。

　　3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。

　　4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，20xx年公司上半年離職率明顯偏高。

　　（二）各崗位所占年度離職率

　　根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。

　　公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

　　（三）職能人員及員工的離職率

　　為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體數據見下圖：

　　從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的'趨勢。其中，在20xx年度生產管理人員的離職總人數為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。

　　三、員工離職因素分析

　　根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

　　（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，

　　1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。

　　2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。

　　3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。

　　（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。

　　（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。

　　（四）獎懲制度不合理。公司在20xx年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

　　四、建議

　　結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

　　（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：

　　1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。

　　2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

　　3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。

　　（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：

　　1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。

　　2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。

　　3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。

　　（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：

　　1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含年度/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。

　　2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

　　3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

離職率分析報告4

　　1.數據分析

　　數據分析要求分析人員具備對數據的敏感性，能及時發現異常數據。敏感性來源于對數據的來龍去脈有非常清晰的理解，看到一個數據，能迅速想到各種關聯，并迅速判斷背后可能的原因。比如，有次我去找一位財務經理，她剛拿到新一期的合并報表初稿，翻完立馬跟旁邊的報表會計說：這兩個數是要匹配的，去看下是不是匯總錯了；還有這個，明顯比上個月高出太多，再核對下。再比如說，看到當期毛利率降低，至少想到三個影響因素：成本增加、售價降低，高毛利產品賣少了。

　　那怎樣的數據屬于異常數據？很簡單：

　　與預定目標對比沒有完成既定目標；

　　與歷史數據對比發生大的波動；

　　關鍵指標（比率或KPI)不在正常范圍；

　　2.業務分析

　　業務分析是要透過數據再深入去理清數據背后的業務原因，發現流程中可能的問題點。比如，毛利率下降，明細數據反映出來最大影響來自售價，那就要延伸看價格為什么下降？是因為到了季度末所以業務員大量沖業績采用了降價銷售？那么這個價格是否在控制范圍？是否需要重新評估定價策略？降價帶來了多大的銷量增加？這個數據以后是否有參考意義？

　　再來看一個案例：A公司主營基建項目，給移動建基站，季度末做分析時發現，怎么利潤那么高！趕緊呼喚業務，一問才知道，100個基站，已經建成了90個，項目經理完工進度上反饋的也是90個，理所當然地，財務就確認了90%的收入，這對嗎？看起來很對，可事實上，100個基建，這90個不是在無人區就是在城市邊沿，施工成本很低，剩下的.10個全是城市中心商業區，施工周期最長，成本也最高。

　　還有一個案例，農產品加工企業的分析報告中反映，當期產品生產成本對比上年同期增加了10%，是什么原因？經分析主要有三個原因：原料質量整體下降導致產出率降低；能源耗用對比上年同期大幅增加；原料收購總量對比上年下降，分攤的單位固定成本增加。在這三個因素中，哪項是需要經營分析會上需要重點注意并提出改善建議的？短期看顯然只有能耗是企業可以改善的，因為原料在收購開始幾乎就已成既定事實，想要改善也只有在來年下功夫。

　　所以說，業務分析首先需要財務的核算口徑能真實反應業務，然后需要發現數據異常背后的業務邏輯，最后是要能分辨出什么是可控的，并作為重點跟進和改善。

　　3.分析方法

　　常用的財務分析方法大家應該都有所了解，主要有：比較分析法、比率分析法、趨勢分析法，實際應用中通常會結合起來使用。

　　比較分析：是指通過兩個或兩個以上相關經濟指標的對比，確定指標間的差異，并進行差異分析或趨勢分析的一種分析方法。它是一種最基本、最主要的分析方法。比較分析難點在于確定與誰比較，通常會選擇這樣一些維度：與目標對比，與同期對比、與行業平均或行業標桿對比、與主要競爭對手對比。如果是集團企業，子公司間橫向比較也很常用。那比較什么呢？通常是要選取整個供應鏈流程中的關鍵KPI指標有關的數據，比如：單位產品成本、產品質量。

　　比率分析：最重要的是理解比率所對應的經濟含義，以及指標健康的波動范圍。

　　趨勢分析：通常用作定性分析，通過變動的性質判斷未來的發展方向和發展前景。

　　如果您是第一次做一份分析報告，把這些點考慮到基本就八九不離十了，當然，還離不開您對公司狀態的了解。然后就是要整理成一份漂亮的PPT再加上闡述，這大概才是最難的環節。

離職率分析報告5

　　我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發展欲等……作為一個人力資源工作者就必須從員工身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調查，對員工的“不滿意”進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”；又如發現員工間有矛盾，人際關系緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司。總之，對員工要像呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術。雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應盡量做到如下幾點：

　　一、企業的價值觀與員工盡量保持一致。

　　對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲沒有錯，關鍵是引導。

　　二、為員工創造良好的工作環境。

　　員工把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。而現在一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。

　　三、為員工做好生涯規劃。

　　問一個員工5年以后干什么，恐怕連總經理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心。

　　四、企業要時時反省。

　　員工的離職或多或少地與公司有關系，但有多少企業會反省并采取相應措施呢恰恰相反，大多數企業往往把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果形成惡性循環。

　　五、強化挽留程序。

　　作為一個員工，他比較關心的是公司對他的重視程度。一些員工的離職是因為一時沖動等原因造成的，企業如果對他們很重視，多做挽留工作，是可以降低員工離職率的。

　　六、不能一味地留才、更要育才。

　　員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工感到有學不完的內容、干不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。

　　七、企業要看得遠一些。

　　一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。怎么要求員工同甘共苦員工自然也要講究“實惠”，效益好了在企業里干，效益不好了就跳槽。作為企業，應審時度勢，越是在困難時期越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難講清楚，一旦形勢好轉依然把他們招回來。

　　1、辭職要合法理由非常重要，只要理由合法任何用人單位都不能拒絕，當然，如果沒有合法的理由，不但不能走，你就是走了，單位也會找你的麻煩，得不到補償金不說，還會要你交違約金，不給你辦離職手續，對你今后的就業會有麻煩。

　　2、辭職理由建議你參照勞動合同法第三十八條、勞動合同法實施條例第十八條規定的情形來提出，這不但合法合規，不用提前30天，也不用單位批準可以立馬走人，他找不著你的叉，一般單位在這些問題上都會出錯的。

　　3、所以你的`辭職通知可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，因用人單位違反了勞動合同法的有關規定，（比如不簽勞動合同、不按國家規定安排勞動時間、不按時足額支付勞動報酬、加班不給加班工資、收取押金、不按時為勞動者建立國家法定的社會保險等都是合法的辭職理由。列舉任意一條或兩條都行。）按勞動合同法有關規定現提出辭職。并請用人單位按勞動合同法第四十六條、第四十七條的規定支付經濟補償金；按勞動合同法第五十條的規定及時辦理離職手續。

　　4、當然也可以依據勞動合同法第三十七條的規定，提前30天（試用期3天）通知用人單位，不需要任何理由，也不需要批準，到時即可要求單位辦理離職手續走人。

　　5、通知書可以這樣寫：茲有某某部門某某，與用人單位簽訂的勞動合同自xx年xx月至xx年xx月，由于本人的原因，現依據勞動合同法第三十七條的規定提出辭職，將于30天（3天）后離開單位，請單位做好接替工作，我會在規定時間內做好工作移交，請單位按勞動合同法第五十條的規定及時辦理離職手續。

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